Die fol­gen­den sechs Grund­sätze regeln, wie Sie Ihre Manage­ment­auf­ga­ben erfül­len und Ihre Managem­ent­werk­zeuge ein­set­zen soll­ten. Im Wesent­li­chen dreht es sich darum, in schwie­ri­gen Situa­tio­nen nicht nur zu fra­gen: »Was soll ich tun?», son­dern die viel wich­ti­gere und schwie­ri­gere Frage zu stel­len: »Was ist in die­ser Situa­tion richtig?«

Die Grund­sätze lau­ten im Ein­zel­nen: Result­a­to­ri­en­tie­rung, Bei­trag zum Gan­zen, Kon­zen­tra­tion auf Weni­ges, Stär­ken nut­zen, Ver­trauen, posi­tive und kon­struk­tive Einstellung.

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Result­a­to­ri­en­tie­rung

Viele Men­schen sind in ihrem Han­deln eher input- als out­pu­to­ri­en­tiert. Sie arbei­ten hart, stren­gen sich an, neh­men Stress auf sich – das ist zwar wich­tig, aber letzt­end­lich kommt es dar­auf nicht an. Wirk­same Men­schen fra­gen nicht, wie viel oder wie hart sie arbei­ten, son­dern sie fra­gen nach den Ergeb­nis­sen. Sie sind nach har­ter Arbeit genauso erschöpft und müde wie alle ande­ren, aber das genügt ihnen nicht: Sie wol­len dar­über hin­aus wis­sen, ob sie auch etwas erreicht haben. Aus die­sem Grund kön­nen Sie mit Slo­gans wie »Arbeit soll Freude machen« auch nichts anfan­gen, denn Aus­sa­gen wie diese rich­ten die Auf­merk­sam­keit auf den Input, zum Bei­spiel »zur Müll­kippe fah­ren«. Bes­ser ist die Aus­sage »Die Ergeb­nisse sol­len Freude machen«, denn sie rich­tet die Auf­merk­sam­keit auf den Out­put, zum Bei­spiel »auf­ge­räum­ter Keller«.

Seien Sie vor­wie­gend – oder aus­schließ­lich – an Resul­ta­ten inter­es­siert. Alles andere sollte für Sie zweit­ran­gig sein.

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Bei­trag zum Ganzen

Eine moderne Gesell­schaft hat im Wesent­li­chen nur noch Spe­zia­lis­ten; Uni­ver­sal­ge­lehrte gibt es nicht mehr. Gebraucht wer­den aber Spe­zia­lis­ten, die sich in das Ganze inte­grie­ren. Der Spe­zia­list, der sich nur dafür inter­es­siert, was in sei­nem Fach­ge­biet geschieht, und stolz dar­auf ist, von allem ande­ren nichts zu ver­ste­hen, ist unbrauchbar.

Nur wenn Sie ver­in­ner­licht haben, dass es auf Ihren Bei­trag für das Ganze ankommt, kön­nen sie offen sein, blei­ben lern­fä­hig und inno­va­tiv. Dar­über hin­aus gibt es kaum eine grö­ßere Moti­va­tion als zu sehen, wie man durch seine Leis­tung zur Ent­ste­hung und Erhal­ten von etwas Grö­ße­rem beiträgt.

Dis­ku­tie­ren Sie auch mit Ihren Mit­ar­bei­tern ihren Bei­trag zum Gan­zen, bei­spiels­weise im Rah­men des jähr­li­chen Mit­ar­bei­ter­ge­sprächs. Das zwingt sie von ganz allein dazu, sich zuerst Gedan­ken über das Ganze zu machen und über die Frage, wie es am bes­ten sicht­bar, anschau­lich und ver­ständ­lich wird. Fra­gen Sie Ihre Mit­ar­bei­ter: »Worin besteht ihr Bei­trag zum Erfolg die­ser Abtei­lung, die­ses Geschäfts­be­reichs, die­ses Unternehmens?«

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Kon­zen­tra­tion auf Weni­ges, dafür Wesentliches

Sie kön­nen sich zwar mit vie­len ver­schie­de­nen Din­gen beschäf­ti­gen, sogar gleich­zei­tig, aber Sie kön­nen nicht in vie­len ver­schie­de­nen Din­gen zur glei­chen Zeit glei­cher­ma­ßen erfolg­reich sein. Kon­zen­trie­ren Sie sich daher auf Weni­ges, bes­ten­falls auf nur eine Sache, eine Auf­gabe; nur dann kön­nen Sie wirk­lich erfolg­reich sein in dem, was Sie tun.

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Stär­ken nutzen

Ach­ten Sie bei Ihren Mit­ar­bei­tern auf ihre Stär­ken, also auf das, was sie beson­ders gut kön­nen, und gestal­ten Sie die Auf­ga­ben so, dass best­mög­li­che Deckung ent­ste­hen kann zwi­schen den jewei­li­gen Stär­ken und dem, was die Mit­ar­bei­ter jeweils zu tun haben. In dem Maße, in dem es Ihnen gelingt, Stär­ken und Auf­ga­ben zur Deckung zu brin­gen, kön­nen Sie sich sicher sein, dass zwei Ergeb­nisse ein­tre­ten wer­den: Zum einen wer­den plötz­lich bes­sere Leis­tun­gen erbracht als vor­her und zum ande­ren wird es auch keine Moti­va­ti­ons­pro­bleme (mehr) geben.

Wirk­same, erfolg­rei­che Füh­rungs­kräfte küm­mern sich wenig bis gar nicht um die Schwä­chen der Men­schen. Diese inter­es­sie­ren sie nicht, weil sie dar­auf nichts auf­bauen und aus ihnen nichts her­aus­ho­len kön­nen. Malik beschreibt das wie folgt:

»Da hat jemand Defi­zite; man kon­zi­piert ein Förderungs- und Ent­wick­lungs­pro­gramm, schickt ihn auf Semi­nare oder lässt ihn coa­chen. Selbst­ver­ständ­lich hat das seine Wir­kung: Nach­dem einige die­ser Maß­nah­men absol­viert sind, wird er hier große Fort­schritte gemacht haben und dort wird man Ver­bes­se­run­gen erken­nen, jenes Manko ist gerin­ger gewor­den und die­ses Pro­blem ist gemil­dert. Der Mann ist bes­ser gewor­den – aber in wel­chem Sinne? Es ist bes­ser gewor­den im Sinne von weni­ger schwach. Er hat einen mar­kan­ten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.«

Sie müs­sen die Schwä­chen Ihrer Mit­ar­bei­ter ein­zig aus dem Grund ken­nen, um sie nicht ver­se­hent­lich dort ein­zu­set­zen, wo sie ihre Schwä­chen haben.

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Ver­trauen

Wenn Sie das Ver­trauen Ihrer Mit­ar­bei­ter genie­ßen, dann ver­zei­hen diese ihnen auch Füh­rungs­feh­ler, weil sie wis­sen, dass Sie sich im Ernst­fall auf Sie ver­las­sen kön­nen. Anders sieht es aus, wenn kein Ver­trauen vor­han­den ist: Dann nüt­zen auch die  größ­ten Bemü­hun­gen um die Unter­neh­mens­kul­tur oder die Moti­va­ti­ons­lage nichts. Eher im Gegen­teil: Die Mit­ar­bei­ter hal­ten Sie für unehr­lich und manipulativ.

Damit es so weit nicht kommt, soll­ten Sie auf fol­gende Dinge achten:

• Ver­tu­schen Sie Ihre Feh­ler nicht und schie­ben Sie sie schon gar nicht Ihren Mit­ar­bei­tern in die Schuhe – geben Sie sie ein­fach zu! Feh­ler des Chefs sind Feh­ler des Chefs – ohne Aus­nahme. Feh­ler des Mit­ar­bei­ters sind auch Feh­ler des Chefs, jeden­falls nach außen und nach oben. Erfolge der Mit­ar­bei­ter gehö­ren den Mit­ar­bei­tern allein. Ansons­ten sagen Sie: »Das haben wir gut gemacht!«
• Hören Sie ihren Mit­ar­bei­tern auf­merk­sam und kon­zen­triert zu.
• Ste­hen Sie nicht nur zu Ihren Feh­lern, son­dern auch zu den »Ecken und Kan­ten« Ihrer Per­sön­lich­keit. Das heißt natür­lich nicht, dass Sie sich nicht ent­wi­ckeln und nicht ans ich arbei­ten sollen.
• Mei­nen Sie, was Sie sagen, und han­deln Sie so. Ihre Mit­ar­bei­ter müs­sen sich auf Sie ver­las­sen kön­nen. Wenn Sie Ihre Ansich­ten ändern, tei­len Sie das Ihren Mit­ar­bei­tern mit.
• Dul­den Sie keine Intri­gan­ten in ihrem Team, tren­nen Sie sich von allen unehr­li­chen und fal­schen Charakteren.

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Posi­tive und kon­struk­tive Einstellung

Es ist ein­fa­cher, sich beim Auf­tre­ten des ers­ten toten Punk­tes ein­fach gehen zu las­sen und auf­zu­ge­ben – aber man kann sich auch ver­deut­li­chen, dass man noch lange nicht am Ende sei­ner Kräfte ist, dass es noch Chan­cen gibt, zum Ziel zu gelan­gen, sich über­win­den und wei­ter­ma­chen. Men­schen, die posi­tiv den­ken, sehen in einem Pro­blem nicht nur eine Gefahr oder läs­tige Plage, son­dern vor allem auch eine Chance, und das bestimmt wesent­lich ihr Ver­hal­ten. Und falls es eine Chance in einer ver­zwick­ten und viel­leicht sogar aus­sichts­los schei­nen­den Lage gibt, dann wer­den sie jene am ehes­ten fin­den, die posi­tiv denken.

Trai­nie­ren Sie sich posi­ti­ves und kon­struk­ti­ves Den­ken an und über­tra­gen Sie dies auf Ihre Mitarbeiter!