Die Grundsätze lauten im Einzelnen: Resultatorientierung, Beitrag zum Ganzen, Konzentration auf Weniges, Stärken nutzen, Vertrauen, positive und konstruktive Einstellung.

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Resultatorientierung

Viele Menschen sind in ihrem Handeln eher input- als outputorientiert. Sie arbeiten hart, strengen sich an, nehmen Stress auf sich – das ist zwar wichtig, aber letztendlich kommt es darauf nicht an. Wirksame Menschen fragen nicht, wie viel oder wie hart sie arbeiten, sondern sie fragen nach den Ergebnissen. Sie sind nach harter Arbeit genauso erschöpft und müde wie alle anderen, aber das genügt ihnen nicht: Sie wollen darüber hinaus wissen, ob sie auch etwas erreicht haben. Aus diesem Grund können Sie mit Slogans wie »Arbeit soll Freude machen« auch nichts anfangen, denn Aussagen wie diese richten die Aufmerksamkeit auf den Input, zum Beispiel »zur Müllkippe fahren«. Besser ist die Aussage »Die Ergebnisse sollen Freude machen«, denn sie richtet die Aufmerksamkeit auf den Output, zum Beispiel »aufgeräumter Keller«.

Seien Sie vorwiegend – oder ausschließlich – an Resultaten interessiert. Alles andere sollte für Sie zweitrangig sein.

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Beitrag zum Ganzen

Eine moderne Gesellschaft hat im Wesentlichen nur noch Spezialisten; Universalgelehrte gibt es nicht mehr. Gebraucht werden aber Spezialisten, die sich in das Ganze integrieren. Der Spezialist, der sich nur dafür interessiert, was in seinem Fachgebiet geschieht, und stolz darauf ist, von allem anderen nichts zu verstehen, ist unbrauchbar.

Nur wenn Sie verinnerlicht haben, dass es auf Ihren Beitrag für das Ganze ankommt, können sie offen sein, bleiben lernfähig und innovativ. Darüber hinaus gibt es kaum eine größere Motivation als zu sehen, wie man durch seine Leistung zur Entstehung und Erhalten von etwas Größerem beiträgt.

Diskutieren Sie auch mit Ihren Mitarbeitern ihren Beitrag zum Ganzen, beispielsweise im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Das zwingt sie von ganz allein dazu, sich zuerst Gedanken über das Ganze zu machen und über die Frage, wie es am besten sichtbar, anschaulich und verständlich wird. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter: »Worin besteht ihr Beitrag zum Erfolg dieser Abteilung, dieses Geschäftsbereichs, dieses Unternehmens?«

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Konzentration auf Weniges, dafür Wesentliches

Sie können sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen beschäftigen, sogar gleichzeitig, aber Sie können nicht in vielen verschiedenen Dingen zur gleichen Zeit gleichermaßen erfolgreich sein. Konzentrieren Sie sich daher auf Weniges, bestenfalls auf nur eine Sache, eine Aufgabe; nur dann können Sie wirklich erfolgreich sein in dem, was Sie tun.

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Stärken nutzen

Achten Sie bei Ihren Mitarbeitern auf ihre Stärken, also auf das, was sie besonders gut können, und gestalten Sie die Aufgaben so, dass bestmögliche Deckung entstehen kann zwischen den jeweiligen Stärken und dem, was die Mitarbeiter jeweils zu tun haben. In dem Maße, in dem es Ihnen gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, können Sie sich sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden: Zum einen werden plötzlich bessere Leistungen erbracht als vorher und zum anderen wird es auch keine Motivationsprobleme (mehr) geben.

Wirksame, erfolgreiche Führungskräfte kümmern sich wenig bis gar nicht um die Schwächen der Menschen. Diese interessieren sie nicht, weil sie darauf nichts aufbauen und aus ihnen nichts herausholen können. Malik beschreibt das wie folgt:

»Da hat jemand Defizite; man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare oder lässt ihn coachen. Selbstverständlich hat das seine Wirkung: Nachdem einige dieser Maßnahmen absolviert sind, wird er hier große Fortschritte gemacht haben und dort wird man Verbesserungen erkennen, jenes Manko ist geringer geworden und dieses Problem ist gemildert. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Es ist besser geworden im Sinne von weniger schwach. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.«

Sie müssen die Schwächen Ihrer Mitarbeiter einzig aus dem Grund kennen, um sie nicht versehentlich dort einzusetzen, wo sie ihre Schwächen haben.

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Vertrauen

Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter genießen, dann verzeihen diese ihnen auch Führungsfehler, weil sie wissen, dass Sie sich im Ernstfall auf Sie verlassen können. Anders sieht es aus, wenn kein Vertrauen vorhanden ist: Dann nützen auch die  größten Bemühungen um die Unternehmenskultur oder die Motivationslage nichts. Eher im Gegenteil: Die Mitarbeiter halten Sie für unehrlich und manipulativ.

Damit es so weit nicht kommt, sollten Sie auf folgende Dinge achten:

• Vertuschen Sie Ihre Fehler nicht und schieben Sie sie schon gar nicht Ihren Mitarbeitern in die Schuhe – geben Sie sie einfach zu! Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs – ohne Ausnahme. Fehler des Mitarbeiters sind auch Fehler des Chefs, jedenfalls nach außen und nach oben. Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern allein. Ansonsten sagen Sie: »Das haben wir gut gemacht!«
• Hören Sie ihren Mitarbeitern aufmerksam und konzentriert zu.
• Stehen Sie nicht nur zu Ihren Fehlern, sondern auch zu den »Ecken und Kanten« Ihrer Persönlichkeit. Das heißt natürlich nicht, dass Sie sich nicht entwickeln und nicht ans ich arbeiten sollen.
• Meinen Sie, was Sie sagen, und handeln Sie so. Ihre Mitarbeiter müssen sich auf Sie verlassen können. Wenn Sie Ihre Ansichten ändern, teilen Sie das Ihren Mitarbeitern mit.
• Dulden Sie keine Intriganten in ihrem Team, trennen Sie sich von allen unehrlichen und falschen Charakteren.

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Positive und konstruktive Einstellung

Es ist einfacher, sich beim Auftreten des ersten toten Punktes einfach gehen zu lassen und aufzugeben – aber man kann sich auch verdeutlichen, dass man noch lange nicht am Ende seiner Kräfte ist, dass es noch Chancen gibt, zum Ziel zu gelangen, sich überwinden und weitermachen. Menschen, die positiv denken, sehen in einem Problem nicht nur eine Gefahr oder lästige Plage, sondern vor allem auch eine Chance, und das bestimmt wesentlich ihr Verhalten. Und falls es eine Chance in einer verzwickten und vielleicht sogar aussichtslos scheinenden Lage gibt, dann werden sie jene am ehesten finden, die positiv denken.

Trainieren Sie sich positives und konstruktives Denken an und übertragen Sie dies auf Ihre Mitarbeiter!

Manager sollten sich mindestens sieben Werkzeuge aneignen: die Besprechung, das Schriftstück, Stellengestaltung und Einsatzsteuerung, persönliche Arbeitsmethodik, das Budget, die Leistungsbeurteilung, die systematische Müllabfuhr.

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Die Besprechung

Eine Besprechung ist – nach Wikipedia – »die Zusammenkunft bestimmter Mitarbeiter an einem Treffpunkt, häufig unter Teilnahme des Vorgesetzten, um arbeitsbezogene Probleme und Themen aller Art zu diskutieren und vor allem eine zukünftige gemeinsame Linie oder Strategie zu entwerfen«.

Damit Besprechungen erfolgreich sind, sollen Sie folgende Dinge berücksichtigen:

• Sie benötigen einen Besprechungsleiter, also eine Person, die die Besprechung einberuft, vor- und nachbereitet, leitet und moderiert. Bei den Besprechungen, die Sie initiieren, sind das wahrscheinlich Sie selbst.
• Der Besprechungsleiter stellt eine Tagesordnung auf. Dazu muss er sich im Vorfeld mit den wichtigsten Besprechungsteilnehmern abstimmen und ihnen Gelegenheit geben, ihre Vorstellungen und Anträge für die Gestaltung der Tagesordnung einzubringen. Eine gute Tagesordnung hat wenige Punkte und nur solche, die die gleichzeitige und persönliche Anwesenheit der Besprechungsteilnehmer rechtfertigen. Möglicherweise ist es sinnvoll, die Besprechung aufzuteilen und den Teilnehmerkreis zu verkleinern oder zu erweitern.
• Der Besprechungsleiter versieht jeden Tagesordnungspunkt mit einer geschätzten Dauer, woraus sich ein Zeitplan ergibt.
• Der Besprechungsleiter schickt den Teilnehmern die Tagesordnung und alle erforderlichen Besprechungsunterlagen so weit wie möglich im Voraus zu, damit sie sich vorbereiten können. Für die Vorbereitung sollten Sie sich Zeit einräumen, sonst werden Sie sie nicht haben, ebenso für die Nachbereitung.
• Während der Besprechung ist es Aufgabe des Besprechungsleiters, für die Einhaltung des Zeitplans zu sorgen; die Diskussion höflich, aber straff zu führen; Gesprächsbeiträge angemessen zuzulassen und zu berücksichtigen; ausreichende Pausen einzuplanen.
• Die Diskussion der Tagesordnungspunkte sollte vor allem zu Entscheidungen führen sowie Klarheit über die erforderlichen Maßnahmen herstellen, damit die Entscheidung auch verwirklicht werden kann. Der Besprechungsleiter klärt, was genau zu tun ist, wer sich darum kümmert (Verantwortliche) und bis wann (Termine). Die Antworten darauf gehören ins Protokoll.

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Das Schriftstück

Es gibt verschiedene Arten von Schriftstücken: Protokolle, Mitteilungen, Aktennotizen, Geschäftsbriefe, Angebote und natürlich E-Mails. An dieser Stelle soll es nicht darum gehen, zu erklären, wie Sie diese Schriftstücke – jeweils für sich – strukturieren oder formatieren sollen. Wichtiger ist, dass Sie sich fragen, was das Schriftstück bei seinem Empfänger bewirken soll, womit und wie Sie ihn erreichen wollen. Malik drückt sich recht plakativ aus:

»Wenn man weiß, dass der Empfänger zum Beispiel ein Jurist ist, dann sollte man lieber auf Zahlen, Grafiken und Tabellen verzichten und möglichst nur mit Text arbeiten. (…) Wenn der Empfänger allerdings ein Ingenieur ist, dann sollte man den Text minimieren, dafür aber Grafiken und vor allem mathematische Kuven in Koordinatensystemen verwenden. (…) Einem Finanzexperten sollte man weder Text noch Grafiken zumuten. Für ihn muss man Tabellen machen mit möglichst vielen Zahlen.«

Achten Sie darüber hinaus auf Verständlichkeit – wie immer, wenn Sie Texte schreiben, die andere lesen sollen. Meine Empfehlungen für klare Sprache können Ihnen dabei helfen.

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Stellengestaltung und Einsatzsteuerung

Im Abschnitt »Menschen entwickeln und fördern« habe ich bereits erwähnt, wie wichtig es ist, dass Stellen und die damit verbundenen Aufgaben richtig gestaltet sind. Achten Sie dabei auf folgende Punkte.

• Jobs müssen groß sein, sodass Menschen sich etwas »strecken« müssen, um ihr Tagespensum zu erreichen. Nur dann werden sie sich entwickeln und entfalten und fangen an darüber nachzudenken, wie sie effizienter arbeiten können. Natürlich kann man Menschen mit zu großen Jobs überfordern, aber das ist zumeist leicht zu korrigieren, denn früher oder später geht jeder zu seinem Chef, um mit ihm über die Überlastung zu sprechen. Dagegen kommen die wenigsten und sagen, dass sie nicht ausgelastet sind und gerne mehr zu tun hätten. Nur bei Menschen, die zu allem Ja sagen, und von denen Sie wissen, dass Sie sich häufig zu viel zumuten, sollten Sie aufmerksamer sein und häufiger selbst nachschauen, ob die Arbeitsbelastung angemessen ist.
• Jobs dürfen nicht einfach nur eine Aggregation lose zusammenhängender Tätigkeiten sein, sondern müssen eine »innere Kohärenz« besitzen.
• Jobs müssen für gewöhnliche Menschen konzipiert sein.

Jeder Job setzt sich aus unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten zusammen, die auf unbestimmte Dauer zu erfüllen sind. Es ist Ihre Aufgabe als Manager, die Aufgaben zu priorisieren und dafür zu sorgen, dass jedem Mitarbeiter die Prioritäten unmissverständlich klar sind. In der Regel ist es sinnvoll, mit dem Mitarbeiter gemeinsam dessen Tätigkeitsschwerpunkte in Beziehung zu den Gesamtprioritäten des Geschäftsbereichs und des Unternehmens zu durchdenken und herauszuarbeiten. Anschließend muss das Ergebnis schriftlich festgehalten werden, und zwar nicht nur Aufgaben und Prioritäten, sondern auch Maßnahmen, die dem Mitarbeiter die nötige Zeit verschaffen, an seinen Prioritäten zu arbeiten.

In regelmäßigen Abständen, aber nicht häufiger als einmal im Monat, sollten Sie übrigens zu Ihrem Mitarbeiter hingehen und nachschauen, ob er sich an die Vereinbarungen hält oder ob – wie Malik so schön ausdrückt – »die Zwänge des Tagesgeschäfts die Prioritäten verdrängt haben und das Dringliche das Wichtige überholt hat«.

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Persönliche Arbeitsmethodik

Stellen Sie sich regelmäßig alle paar Jahre folgende Fragen und auch immer dann, wenn sich etwas Wesentliches verändert, etwa bei der Übernahme einer neuen Aufgabe, bei einer Beförderung oder wenn Sie einen neuen Chef bekommen.

• Was wollen Sie eigentlich tun? Nur dann, wenn Sie wissen, was Sie mit Ihrer Zeit anfangen wollen, können Sie managen und wirksam sein – sonst werden Sie gemanagt oder driften ziellos durchs Leben.
• Welche von all den Aufgaben, die regelmäßig an Sie herangetragen werden, müssen Sie selbst erledigen und was müssen oder wollen Sie erledigen lassen? Was müssen Sie sofort erledigen und was hat oder braucht Zeit? Wie wollen Sie das entscheiden?
• Wie wollen Sie mit der Kommunikationstechnik umgehen? Die meisten Menschen kommunizieren spontan, schreiben E-Mails oder greifen zum Telefon, wenn es ihnen gerade einfällt – das ist fast immer falsch. Umgekehrt lassen sie sich auch immer unterbrechen, durch Benachrichtigungen über eingehende E-Mails oder eingehende Telefonate, unabhängig davon, womit sie im Augenblick beschäftigt sind – das ist noch schlimmer. Sie sollten Telefonate und die Lektüre und Beantwortung von E-Mails nicht über den Tag verteilen, sondern in Blöcken zusammenfassen, und Sie sollten sie vorbereiten.
• Wie wollen Sie mit Terminen und unerledigten Angelegenheiten umgehen? Sie sollten sich dafür ein perfektes System einrichten, brauchen ein wasserdichtes Wiedervorlagesystem. Sie sollten guten Gewissens sagen können: Bei mir wird nichts vergessen.
• Wie wollen Sie mit Dingen umgehen, die Sie immer wieder erledigen müssen, aber nicht ständig? Also Dinge, bei denen sich keine Routine einstellen kann, weil Sie sich nur zwei Mal im Jahr darum kümmern müssen, beispielsweise Updates Ihrer IT-Infrastruktur. Checklisten sind für solche Dinge sehr nützlich.
• Wie wollen Sie Ihre Beziehungen pflegen und kultivieren? Neben den Erfahrungen, die Sie im Laufe Ihrer Karriere sammeln, sind es Ihre geschäftlichen und persönlichen Beziehungen, die Sie für ein Unternehmen wertvoll machen, daher sollten Sie sie nicht verkümmern lassen.

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Budget und Budgetierung

Das Budget ist häufig ein sehr gutes Instrumente für wirksame Führung. Ein erfahrener Manger kann seine gesamte Planung und Arbeit um das Budget herum organisieren. Für unerfahrene Manager oder solche, die in eine neue Position gekommen sind, gibt es kein besseres Mittel für die Einarbeitung in den neuen Bereich, als ihn von Grund auf zu budgetieren.

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Leistungsbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung bringt beiden Seiten etwas, dem Unternehmen wie dem Angestellten:

• Das Unternehmen erfährt, welche ihrer Angestellten welche besonderen Stärken haben, denn Stärken kann man am besten anhand bisher erbrachter Leistungen erkennen.
• Angestellte, jedenfalls die guten, wollen wissen, wie ihre Leistung im Unternehmen eingeschätzt wird. Daher erwarten sie von ihren Personalverantwortlichen zumindest einmal im Jahr oder alle zwei Jahre eine Leistungsbeurteilung im Rahmen eines Personalgesprächs.

Das beste Werkzeug für die Leistungsbeurteilung ist ein leeres Blatt Papier, denn es zwingt Sie zum Nachdenken über die zu beurteilende Person. Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung ist zum einen die Beurteilung der Leistung als solche, also ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden oder nicht, und zum anderen die Offenlegung der individuellen Stärken (und Schwächen) der Person. Sie sollten sich für folgende Fragen interessieren: Was kann diese Person besonders gut (und was kann sie nicht)? Gibt es latente Stärken, die ansatzweise erkennbar sind und die man genauer überprüfen sollte? Und durch welche Aufgabe?

Gehen Sie mit besonderer Sorgfalt an diese Fragen heran! Machen sie sich diese Gedanken nicht erst dann, wenn die Leistungsbeurteilung ansteht, sondern kontinuierlich, indem Sie stets alles festhalten, was ihnen auffällt – so übersehen oder vergessen Sie nichts.

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Systematische Müllabfuhr

Sie sollten sich regelmäßig die Frage stellen: Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten? Zum besseren Verständnis anders formuliert: Was sollten wir nicht mehr tun,

• weil es mittlerweile veraltet ist?
• weil wir uns in eine andere Richtung entwickelt haben?
• weil es andere und bessere Methoden gibt?
• weil es Wichtigeres zu tun gibt?

Etwa alle drei Jahre sollten Sie sich darüber Gedanken machen in Bezug auf Produkte, Märkte, Kunden und Technologien – also strategische Dinge. Viel häufiger, etwa einmal im Jahr, sollten Sie methodische Dinge bewerten, beispielsweise

• Berichte, die Sie regelmäßig erstellen;
• Besprechungen, an denen Sie teilnehmen, weil Sie sich daran gewöhnt haben;
• Computersysteme und Programme, die Sie einsetzen, obwohl es mittlerweile vielleicht Bessere gibt;
• Verwaltungsabläufe, die Sie einhalten.

Reservieren Sie sich einen Tag im Jahr, um über diese Dinge nachzudenken. Und dann trennen Sie sich konsequent von allem Ballast.

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Für Ziele sorgen

Sie sollten sich mit Ihren wichtigsten Mitarbeitern regelmäßig über die grundlegende Richtung abstimmen, die das Unternehmen, der Geschäftsbereich oder der jeweilige Mitarbeiter gehen soll. Beschränken Sie sich dabei auf wenige, aber große und wichtige Ziele, auf deren Erreichung sich die Mitarbeiter konzentrieren können.

Bei der Formulierung von Zielen sollten Sie smart vorgehen. Dazu sollten Sie Ziele, wo immer möglich, quantifizieren oder zumindest mit größtmöglicher Präzision schriftlich festhalten. Um zu realistischen Zielen zu gelangen, ist es sinnvoll, nicht nur das Ziel an sich zu beschreiben, sondern auch wichtige Ressourcen und Maßnahmen zu notieren, die notwendig sind, um das Ziel zu erreichen.

Übrigens lohnt es sich, wenn Sie nicht nur darüber nachzudenken, was Sie im nächsten Jahr tun wollen und das in den jährlichen Zielformulierungen auszudrücken, sondern auch, was Sie nicht mehr tun wollen. Etwas nicht mehr zu tun, ist genauso ein Ziel, wie etwas zusätzlich zu tun, nur sollten Sie es anderes ausdrücken, eben smart. Zumeist wollen Sie ja nicht einfach nur etwas beenden, sondern stattdessen etwas Neues starten. Rücken Sie dies in Ihrer Zielbeschreibung in den Vordergrund.

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Organisieren

Hierbei geht es um die Antwort auf die Fragen: Wie müssen Sie sich und Ihr Unternehmen organisieren, damit das,

• wofür der Kunde Sie bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
• wofür das Unternehmen seine Mitarbeiter und die Unternehmensführung bezahlt, von diesen auch wirklich getan werden kann?

Diese Fragen sind hier mit Blick auf ein Wirtschaftsunternehmen formuliert, aber sie lassen sich leicht für jede andere Art von Organisation umformulieren.

Eine gute Organisation zeigt sich darin, dass es möglichst wenige Managementebenen gibt, kaum bereichsübergreifendes Arbeiten notwendig ist und wenige Besprechungen stattfinden müssen, um Ziele zu erreichen.

Wenn dies nicht der Fall und damit eine Reorganisation notwendig ist, dann müssen Sie die erforderlichen Änderungen sorgfältig im Voraus durchdenken und danach rasch und kompromisslos durchziehen.

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Entscheiden

Hier geht es nicht um Alltagsentscheidungen wie: Soll ich in der Kantine das Schnitzel mit Pommes essen oder lieber die Gemüsepfanne? Sondern die wirklich wichtigen Entscheidungen, die Manager mit Bedacht treffen sollten, da sie mit Risiken verbunden sind und neben den gewünschten Folgen immer auch unerwünschte Folgen mit sich bringen können. Je wichtiger die Entscheidung, desto mehr sollten Sie sich an folgende Schema halten.

• Bestimmen Sie zunächst das genaue Problem. Gehen Sie am besten davon aus, dass das Problem nicht klar genug und selten genau das ist, wonach es auf den ersten Blick aussieht. Wenn Sie das Problem falsch verstanden haben, dann ist es dem reinen Zufall zu verdanken, wenn eine Entscheidung sich als richtig herausstellt.
• Spezifizieren Sie die Anforderungen, die die Entscheidung mindestens erfüllen muss.
• Arbeiten Sie alle Alternativen heraus. Begnügen Sie sich dabei nicht mit den ersten paar Alternativen, die Ihnen oder Ihrem Team eingefallen sind, sondern gehen Sie davon aus, dass es immer noch mehr Alternativen gibt. Übrigens sollten Sie nicht vergessen, den Status quo als mögliche Alternative in Betracht zu ziehen: Nichts zu verändern ist auch eine Entscheidung.
• Analysieren Sie die Risiken und Folgen für jede Alternative. Wie lange legen die einzelnen Alternativen das Unternehmen zeitlich fest und wie reversibel sind die Entscheidungen? Sind die Entscheidungen mit Risiken verbunden, die Sie beziehungsweise das Unternehmen sich leisten können oder würde es beim Eintreten zu einer Katastrophe führen?
• Arbeiten Sie Grenzbedingungen heraus und dokumentieren Sie sie. Dabei handelt es sich um Annahmen über äußere Umstände, die Sie nicht genau bestimmen können, sondern nur einschätzen, die aber (leider) Einfluss auf Ihre Entscheidung haben.  Wenn eine Grenzbedingung irgendwann einmal nicht mehr zutrifft, liegt eine vollkommen neue Situation vor, die wahrscheinlich eine neue Entscheidung erfordert. Wenn eine Entscheidung beispielsweise auf der Annahme basiert, dass eine bestimmte Technologie (sagen wir XHTML 2.0) in spätestens 5 Jahren den Durchbruch geschafft haben wird, dann sollten Sie sie sofort überdenken, wenn der Hersteller (das W3C) die Entwicklung zurückfährt oder einstellt.
• Treffen Sie nun Ihren Entschluss. Das können Sie, weil Sie das Problem, die Lösungsanforderungen, die Alternativen und Folgen gründlich und gewissenhaft durchdacht haben. Jetzt geht es allerdings noch weiter:
• Legen Sie die für die Realisierung des Entschlusses unbedingt notwendigen Maßnahmen fest und dokumentieren Sie sie schriftlich. Überlegen Sie sich, welche Personen welche Informationen, welche Werkzeuge und welches Training benötigen, um die Entscheidung, ihre Realisierung und Konsequenzen verstehen und umsetzen zu können. Bestimmen Sie eine Person, die für die Realisierung die Verantwortung trägt – im Zweifel Sie selbst. Legen Sie Termine fest.
• Etablieren Sie Feedback. Vergewissern Sie sich, dass die entscheidenden Dinge auch wirklich getan werden. Verlassen Sie sich nicht auf mündliche oder schriftliche Berichte, gehen Sie selbst hin und schauen Sie nach.

Wenn Sie mit anderen Beteiligten diskutieren, beispielsweise bei der genauen Bestimmung des Problems oder dem Herausarbeiten aller Alternativen, dann achten Sie darauf, dass sich nicht zu schnell alle Beteiligten einig sind. Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der alle unterschiedlichen Auffassungen auf den Tisch kommen und diskutiert werden können. Nur so werden Sie zu einem Konsens kommen, der eine Entscheidung auch noch in der Umsetzungsphase trägt. Wählen Sie hierzu eine inkongruente Diskussionsrunde.

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Kontrollieren

Jeder Beruf kann gut oder schlecht ausgeübt werden, daher muss die Qualität von Management genauso kontrolliert werden wie beispielsweise die Qualität eines Dachstuhls. Qualität kann man messen oder beurteilen. Den Unterschied definiert Malik wie folgt:

»Von Messen kann man sprechen, wenn – nach Etablierung eines Verfahrens – unerfahrene Personen zum annähernd selben Ergebnis kommen, wenn sie sich an dasselbe Verfahren halten. Von Urteilen spricht man, wenn erfahrene Menschen zum annähernd selben Ergebnis kommen, wenn sie sich an dieselben Regeln halten.«

Wo Sie messen können, sollten Sie messen. Beschränken Sie sich dabei auf die kleinstmögliche Zahl an Kontrollgrößen und messen Sie nur das, was Sie kontrollieren müssen, um mit ausreichender Sicherheit davon ausgehen zu können, dass nichts Wesentliches aus dem Ruder gehen kann. Verlassen Sie sich dabei auf Stichproben.

Wo Sie nicht messen können, müssen Sie beurteilen – und dafür brauchen Sie Erfahrung. Auch hier gilt: Sie brauchen nicht alles, nicht immer, nicht jeden zu kontrollieren. Kollegen, die Sie schon seit Jahren kennen und die immer korrekt und zuverlässig gearbeitet haben, brauchen Sie fast gar nicht zu kontrollieren; ganz anders neue Kollegen oder jemand, dem eine neue herausfordernde Aufgabe zugeteilt wurde, bei der er vielleicht Orientierung und Ihre Hilfe benötigen könnte.

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Menschen entwickeln und fördern

Zu den Aufgaben jedes Managers gehört es, Menschen zu fördern und zu entwickeln – führen, im besten Sinne des Wortes. Menschen entwickeln sich im Laufe der Jahre ohnehin, aber Sie können die Richtung vorgeben.

Es gibt wesentliche Elemente, die Sie für die Förderung und Entwicklung von Menschen in Organisationen beachten müssen.

• Die richtigen Aufgaben: Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben, wenn diese größer und fordernder sind als ihre bisherigen Aufgaben und mit persönlicher Verantwortung verbunden sind. Besonders wirksam können Menschen sich zudem entwickeln, wenn die sie dabei ihre Stärken voll einbringen können.
• Der richtige Chef: Mal ist der eine Vorgesetzte für die aktuelle Entwicklungsphase eines Menschen genau der richtige, mal ein anderer. Dabei geht es weniger um Sympathie oder darum, ob beide gut miteinander harmonieren, sondern um seine Vorbildfunktion im fachlichen Bereich.
• Die richtige Stelle: Schätzen Sie Ihren Mitarbeiter richtig ein: Ist die Person ein Einzelgänger oder ein Teamspieler? Genau, pedantisch und detailverliebt oder konzeptionell und im Grundsätzlichen stark, aber kaum interessiert am Detail? Braucht er eher einen hohen Routineanteil oder eher einen hohen Innovationsgrad? Ist eine Linien- oder eine Stabsstelle besser?

• Teil 1: Management als Beruf
• Teil 2: Aufgaben wirksamer Führung
• Teil 3: Werkzeuge wirksamer Führung
• Teil 4: Grundsätze wirksamer Führung

Dieser Artikel bietet keine Einführung in Management an sich, sondern gibt nur Maliks Ansatz wider. Hin und wieder gebe ich meinen eigenen Senf dazu. Über ergänzende Literaturvorschläge und interessante Diskussionen in den Kommentaren freue ich mich.

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Was ist Management?

Malik definiert Management als die gestaltende, steuernde und lenkende Funktion einer Gesellschaft. Management macht alle Arten von Organisation wirksam, Unternehmen, Behörden, Interessensverbände oder Sportvereine. Und es ist der Managementanteil an jedem Beruf, der die Menschen innerhalb der Organisationen wirksam sein und Resultate erzielen lässt.

Die etymologische Wurzel des Begriffs »Management« ist nicht vollständig geklärt. Laut Wikipedia leitet er sich wahrscheinlich ab vom lateinischen »manus agere« (»an der Hand führen«), oder »mansionem agere« (das Haus bestellen).

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Einer der wichtigsten Berufe der heutigen Gesellschaft

Es hängt von richtigen und guten Entscheidungen des Managements ab, ob Organisationen produktiv, unproduktiv oder gar kontraproduktiv agieren; ob sie sich neuen und innovativen Projekten zuwenden oder veralteten. Es liegt am Management, ob es einem Unternehmen besser oder schlechter geht als vergleichbaren Unternehmen derselben Branche. Wenn sie ähnliche Produkte herstellen, mit ähnlichen Artikeln handeln oder ähnliche Dienstleistungen erbringen, vielleicht sogar ähnliche Herstellungsverfahren oder die gleichen Ausgangsstoffe verwenden, dann ist für Erfolg oder Misserfolg entscheidend, wie das Unternehmen geführt wird.

Die heutige Gesellschaft ist eine »organisierte Gesellschaft« oder besser eine »Gesellschaft von Organisationen«. Immer mehr Menschen nehmen dabei Führungs- und somit Managementaufgaben wahr, je nach Wirtschaftsbereich 5 bis 25 Prozent der erwerbstätigen Bevölkerung. Deutschland hat laut Statistischem Bundesamt rund 40 Millionen Beschäftigte; damit arbeiten in Deutschland zwischen 2 und 10 Millionen Führungskräfte. Je moderner der Bereich ist, desto mehr Führungskräfte gibt es, insofern ist die Tendenz steigend. Immer mehr Menschen benötigen zumindest grundlegende Managementfähigkeiten, wenn sie erfolgreich sein wollen.

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Management ist erlernbar und lehrbar wie jeder andere Beruf

Die Aufgaben richtigen und guten Managements sowie dessen Prinzipien sind weltweit und für alle Arten von Organisationen gleich. Insofern unterscheidet sich Management kaum bis gar nicht von allen anderen Berufen.

• Jeder Beruf ist zum einen dadurch charakterisiert, dass Menschen, die diesen Beruf ausüben, spezifische Aufgaben erfüllen müssen. Deren kompetente Erfüllung haben sie irgendwann einmal gelernt und sie könnten dies – didaktische Fähigkeiten und Geduld vorausgesetzt – auch anderen Menschen beibringen.
• In jedem Beruf kommen Werkzeuge zum Einsatz, für deren Umgang zumeist keine besonderen Talente erforderlich sind, dafür aber ein gewisses Training. Man kann anderen Menschen zeigen, wie die Werkzeuge funktionieren und wie man sie einsetzt.
• Grundsätze – Prinzipien, Normen und Standards – regeln in jedem Beruf die Qualität der Aufgabenerfüllung und den Einsatz von Werkzeugen.

Die meisten Menschen können den Management-Beruf ausüben und dabei wenigstens eine durchschnittliche Professionalität erreichen. Fast alle Menschen können lernen, die notwendigen Aufgaben zu erfüllen, die Werkzeuge richtig einzusetzen und sich an die Grundsätze zu halten – ganz sicher auch Sie! Die folgenden Teile dieser Artikelreihe bieten Ihnen einen Einstieg.

Grob lässt sich mein (erwachsenes) Leseverhalten in drei Phasen einteilen: Allesleser, Sachbuchleser und Fantasyleser.

Der Allesleser

Früher habe ich alles Mögliche gelesen, was mir unter die Finger gekommen ist. Belletristik, Sachbücher, dicke Wälzer, dünne Büchlein, klassische Literatur, anspruchsvolle Literatur, anspruchslose Literatur, Comics, … und natürlich Fachbücher, aber um die soll es hier nicht gehen. Fachbücher sollte jeder lesen, ständig.

Meine Lieblingsbücher aus dieser Zeit sind (Amazon-Partnerlinks) »Homo Faber«, »Der Herr der Ringe«, »Die Säulen der Erde«, »Fermats letzter Satz«, »Das Parfüm«, »Der Name der Rose«,»Das Hotel New Hampshire« und natürlich alles von Karl May – um nur die Bücher aufzuzählen, an die ich mich erinnere, weil sie in meinem Bücherregal stehen.

Dann fiel mir »Illuminati« in die Hände, und dieses Buch war vorerst das Ende meines belletristischen Interesses. Im Abschnitt »Anmerkungen des Verfassers« zu Beginn des Buches schreibt der Autor Dan Brown:

»Hinweise auf Kunstwerke, Gruften, Tunnel und Bauten in Rom beruhen auf Tatsachen, einschließlich ihrer genauen Lage.«

Ja prima, dachte ich mir, dann lese ich nicht nur einen superspannenden Roman, sondern lerne auch noch etwas über kunst- und stadtgeschichtliche Hintergründe. Mir war klar, dass die Geschichte nahezu grandios erdacht und die meisten Schlussfolgerungen reine Fiktion sind, wenngleich schlüssig und überzeugend, aber wenn der Autor schon explizit schreibt, dass die geografischen Rahmenbedingungen soweit real sind, dann wird das wohl so so sein. Dadurch wurden die geometrischen Zusammenhänge, die der Autor zwischen einzelnen Tatorten konstruiert, noch faszinierender. Leider stimmen viele Sachen dann doch nicht, der Autor hat mich also belogen, ich fühlte mich verarscht und hatten keine Lust mehr auf ausgedachte Geschichten.

Was nun lesen?

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Der Sachbuchleser

»Fermats letzter Satz« will ich an dieser Stelle nochmal erwähnen und ausdrücklich empfehlen: Das Buch ist grandios! Fesselnd wie ein Krimi, unterhaltsam und sehr interessant. Davon inspiriert, habe ich mir Sachbücher zu Themen besorgt, für die ich mich schon immer interessiert habe.

Die Biografie von Lawrence von Arabien war etwas zu schwere Kost, Stephen Hawkings »Eine kurze Geschichte der Zeit« dafür zu seicht, allerdings der Anfang meiner Begeisterung für populärwissenschaftliche Bücher zum Thema Astronomie. Herausheben möchte ich dabei »Der Stoff, aus dem der Kosmos ist«, ein hervorragendes Buch über »Raum, Zeit und die Beschaffenheit der Wirklichkeit«. Auch »Big Bang«, in dem Simon Singh, der Autor von »Fermats letzter Satz«, über den Ursprung des Kosmos schreibt, fand ich lesenswert. Von demselben Autor, den ich offenbar schätze, habe ich auch »Geheime Botschaften« gelesen, auch ganz gut, aber mehr nicht.

Leider gab es auch schlechte Bücher: »Die Ordnung der Dinge«, ein Buch über das periodische System der Elemente, von dem ich mir viel versprochen habe, ist furchtbar amerikanisch-oberflächlich, »Verborgene Universen« amerikanisch-geschwätzig. Außerdem muss man aufpassen: Die Welt dreht sich weiter, Sachbücher widersprechen sich, aber welches hat denn nun Recht? Beide aus ihrer Zeit und Perspektive heraus? Vielleicht sogar keines? Jedenfalls konnte ich mir auch hier nicht mehr sicher sein, ob ich nicht Zeit mit Dingen veschwende, die sich jemand vielleicht einfach nur ausgedacht hat, also habe ich mir gedacht: Dann kann ich meine Zeit mit Dingen verschwenden, die sich ganz sicher jemand einfach nur ausgedacht hat.

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Der Fantasyleser

Hier bin ich nun angelangt bei den Büchern, deren Autoren gar nicht erst so tun, als ob man sie ernst nehmen müsste. Harry Potter habe ich seit Erscheinen des zweiten Bandes gelesen, sobald das Buch heraus kam, und ich mag die Welt, die die Autorin kreiert hat. Das Schöne bei Fantasy ist, dass die Welt mit nichts Realem abgeglichen werden muss; sie muss lediglich in sich stimmig sein. Das macht Joanne K. Rowling sehr gut.

Noch besser macht es allerdings Walter Moers. Seine fantasie- und humorvollen Zamonien-Bücher »Die 13½ Leben des Käpt’n Blaubär«, »Ensel und Krete«, »Rumo & Die Wunder im Dunkeln«, »Die Stadt der Träumenden Bücher« und »Der Schrecksenmeister« sind Meisterwerke! Voller skurriler Figuren, witzigen Ideen und tollen Illustrationen. In wenigen Tagen erscheint »Das Labyrinth der Träumenden Bücher«, das ich als Nächstes lesen werde.

Als Herr-der-Ringe-Fan habe ich mir die Zeit genommen, den Vorgänger, »Der kleine Hobbit«, zu lesen oder besser gesagt: zu Ende zu lesen, denn zumindest das erste Drittel kam mir so vor, als ob ich es schon mal gelesen hätte. Die Lektüre lohnt sich – die von »Die Kinder Húrins«, einer Geschichte, die Tolkiens Sohn Christopher aus alten Texten zusammenmontiert hat, hingegen eher weniger.

Viel Freude bereitet haben mir die beiden Bücher über die kleine Flavia de Luce, einer elf Jahre alten Halbwaise und begnadeten Hobby-Chemikern, der bei der Herstellung von Giften niemand etwas vormacht – und für deren Anwendung auch schon mal Familienmitglieder herhalten müssen. »Mord im Gurkenbeet« ist klasse, der Nachfolger »Mord ist kein Kinderspiel« nicht viel schlechter. Und auch hier ist ein Nachfolger in Sicht: »Halunken, Tod und Teufel«. Die Bücher sind genau genommen keine Fantasy-Bücher, aber sehr fantasie- und liebevoll geschriebene Krimis mit einer tollen, frechen, kleinen Ermittlerin.

Das letzte Buch, das ich gelesen habe, heißt »Der Name des Windes« und ist kein kitschiger Frauen-Liebesroman, sondern ein 850 Seiten dickes Buch über Kvothe, den größten Magier seiner Zeit. Die Geschichte des armen Jungen, der seine Eltern verloren hat, und seinen Weg an die Universität findet, wo er seine magischen Fähigkeiten verfeinert, erinnert überhaupt nicht an Harry Potter. Das liegt an der Welt und der gänzlich anderen Magie, die Patrick Rothfuss erdacht hat, und an seinem fesselnden Schreibstil. Ein gutes Buch! Und, siehe da, auch hier steht schon der Nachfolger in den Startlöchern: »Die Furcht des Weisen«

Jetzt muss es nur noch anfangen zu regnen. Der Herbst kann kommen.

Ich freue mich übrigens über Tipps und Buchempfehlungen nach dem Motto: Wenn du das gut fandest, dann musst du unbedingt auch das hier lesen. Was meinen Sie, was könnte mir noch gefallen? Was lesen Sie im Moment?

Wäre Peter Kröners Buch »HTML5. Webseiten innovativ und zukunftssicher« (Website zum Buch) ein Vortrag, wären dem Autor Standing Ovations sicher. Peter Kröner schafft mit seinen ersten beiden und dem letzten Kapitel eine Klammer, die das Buch zusammen hält, er wirft einen Blick zurück, führt ein, resümiert und schaut nach vorn – sprachlich und inhaltlich in ungewöhnlich hoher Qualität. Die Kapitel zwischen Anfang und Ende sind nicht so brillant, aber auch nicht viel schlechter. Ein empfehlenswertes Buch für Webentwickler, die schon einiges an Vorwissen und Erfahrung mitbringen.

Peter Kröner zeigt in vielen Listings, wie HTML5-Dokumente aussehen und wie sie sich von HTML4- oder XHTML-Dokumenten unterscheiden. Er stellt alle neuen Elemente und Attribute vor, zeigt die neuen Möglichkeiten bei der Auszeichnung von Formularen sowie der Einbettung von Audio- und Video-Elementen. Kröner stellt die Geolocation-API vor, zeigt Beispiele für Offline-Webanwendungen (DOM Storage), kämpft sich durch den Dschungel der Drag&Drop-API und zeichnet Bilder auf das canvas-Element. Dabei bleibt er immer nah an der Praxis.

Man merkt, dass Peter Kröner versteht, worüber er schreibt. Er beantwortet alle Fragen, die der Einstieg in HTML5 aufwirft, immer genau dann, wenn der (erfahrene) Leser sie sich gerade stellt. Kröner macht auch keinen Hehl daraus, dass HTML5 noch kein fertiger Standard und noch viel in Bewegung ist. Er jongliert gekonnt mit allem, was bereits implementiert ist (wie gut und in welchem Browser auch immer), erwähnt, was standardisiert ist und hat stets Zeit für den Blick über den Tellerrand, also auf das, was noch kommt.

Das Buch bietet einen sehr guten Überblick über all das, was mit HTML5 (jetzt schon!) möglich ist. An vielen Stellen bleibt es jedoch nur bei einem Überblick. Das liegt schlichtweg am Umfang von HTML5 und dessen Komplexität, dennoch hätte dem Buch im einen oder anderen Kapitel etwas mehr Tiefe gut getan.

Ebenfalls gewünscht hätte ich mir ein durchgängiges Praxisbeispiel, das den Leser durch das Buch hindurch begleitet. Die einzelnen Kapitel stehen sehr für sich, es gibt nahezu überhaupt keine Berührungspunkte, so als wäre das Buch eine Ansammlung einzelner Fachtexte, die in einem Sammelband erschienen sind. Ein HTML5-Projekt, das Kröner in seinem Buch Schritt für Schritt mit dem Leser zusammen aufbaut, hätte dem Buch sicherlich gut getan.

Es liegt wahrscheinlich an mir und meinem fachlichen Schwerpunkt, dass ich das Buch nicht in einem Rutsch durchgelesen habe, sondern Lesepausen eingelegt und zum Teil sogar einige Seiten überblättert habe. Ich bin kein JavaScript-Programmierer und habe wenig Bezug zu dem Teil von HTML5 (ursprünglich ja mal »Web Applications 1.0«), der diesen Standard für viele vermutlich erst richtig interessant macht: die neuen APIs und zahlreichen skriptbasierten Elemente, die den Browser von einem simplen Dokumentbetrachter zur universellen Anwendungsplattform für alle Arten von Programmen machen sollen. Webentwickler mit einer stärkeren Neigung zum Programmieren sehen das vermutlich anders. Insofern bietet das Buch für jeden etwas, und hier ist es sogar ein Vorteil, dass jedes Kapitel unabhängig voneinander gelesen werden kann. Wer sich für einen Teilaspekt von HTML5 nicht interessiert, kann die entsprechenden Seiten einfach überblättern – was aber schade wäre.

Informationen und Bezugsquellen

HTML5. Webseiten innovativ und zukunftssicher

Verlag Open Source Press; 1. Auflage (Mai 2010)
398 Seiten
34,90 Euro – ISBN 978-3937514970

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Damals habe ich angekündigt, dass in einer der kommenden Ausgaben der iX mein Artikel zu diesem Thema erscheinen wird. In der aktuellen Ausgabe 09/2010 auf den Seiten 122–124 ist es nun soweit. Der Artikel trägt den Titel »Allen recht – Geräteabhängige Stilvorgaben mit CSS Media Queries« und ist parallel als iX Online-Artikel erschienen.

Die Zusammenfassung im iX-Tract:

• Version 3 der Cascading Stylesheets enthält ein Modul, mit dessen Hilfe Webdesigner die Auslieferung des Inhalts von der Art des anfragenden Geräts abhängig machen können.
• Außer zwischen Bildschirm und Handheld zu unterscheiden, kann man das Stylesheet etwa nach Größe des Displays oder dessen Ausrichtung (hoch oder quer) auswählen.
• Viele Browser können schon heute Media Queries verarbeiten, der Internet Explorer soll mit Version 9 nachziehen.

Sie können den Artikel hier kommentieren. Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen und Diskussionen!

Insbesondere bezogen auf CSS3 hat Microsoft gearbeitet. Die IE 9 Platform Preview versteht mit der Eigenschaft border-radius umzugehen und ermöglicht damit auch im Internet Explorer runde Ecken ohne den Einsatz entsprechender Grafiken. Auch implementiert wurde die Unterstützung der Eigenschaft opacity sowie des RGBA-Farbmodells. Aufgeholt haben die IE-Entwickler auch, was die Unterstützung der CSS3-Selektoren angeht. Den CSS3 Selectors Test durchläuft die IE 9 Platform Preview vollständig.

Es ist Microsofts Ziel, einen Browser zu entwickeln, der vollständig kompatibel zu HTML5 ist. Ob der IE 9 dieser Browser sein wird, bleibt abzuwarten. Die aktuelle Platform Preview zeigt erste gute Ansätze und macht den Weg frei für den Einsatz der HTML5-Sektionselemente header, nav, article, section, aside und footer. Das video-Element unterstützt die Platform Preview allerdings noch nicht, ebenso wenig canvas.

Die IE 9 Platform Preview kann SVG-Dokumente anzeigen oder per object-Element in (X)HTML-Dokumente einbetten und versteht darüber hinaus »Inline-SVG«, also den Einsatz von SVG-Elementen direkt innerhalb von HTML oder XHTML. Einige Demos, die auch einen Eindruck von der Darstellungsgeschwindigkeit des kommenden IE 9 geben, stellt Microsoft auf der Test-Drive-Website bereit und darüber hinaus zahlreiche Tests im Internet Explorer Testing Center.

Der vollständige Artikel hat einen Umfang von drei Seiten und erschien im iX Magazin für professionelle Informationstechnik, Ausgabe 05/2010, S. 68–73.

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Update 13. Mai 2010

Am 5. Mai hat Microsoft die zweite Platform Preview veröffentlicht. In diesem Zusammenhang ist eine aktualisierte Fassung des Artikels auf heise Developer erschienen.

Anders als die erste Preview kann die zweite Vorschauversion mit CSS3 Media Queries umgehen. Hier zieht Microsoft nach und implementiert eine CSS-Funktion, mit dem aktuelle Versionen der Konkurrenten Firefox, Opera, Safari und Chrome seit einziger Zeit umzugehen wissen. Media Queries beschränken die Einbindung von CSS auf Fälle, die sogenannte »Media Features« bestimmen. Es handelt sich um Ausdrücke, die CSS-Eigenschaften ähneln und die Ausgabe eines Stylesheets oder die Anwendung einer Regel davon abhängig machen, ob das Gerät oder der Browser die Einschränkung erfüllt oder nicht.

Der Artikel erschien in der PHP User, Ausgabe 5, S. 63–68. Eine gekürzte Fassung des Artikels, die Aufwandsschätzung im Rahmen agiler Projekte außen vor lässt, habe ich bereits im Rahmen des des Webkrauts-Adventskalenders 2009 unter dem Titel Hilfsmittel für Aufwandsschätzungen veröffentlicht.

itemis gibt seinen Mitarbeitern einen Freiraum von einem Tag pro Woche für die persönliche Weiterbildung. Vier Tage für das Tages- und Projektgeschäft, ein Tag zur Fortbildung, daher die Bezeichnung »4+1«. Wie der Einzelne seine »freie« Zeit verbringt, ist jedem selbst überlassen, solange es der persönlichen Fortbildung dient und fachlich angemessen ist. Viele meiner Kollegen arbeiten an Open-Source-Projekten, besuchen Sprachkurse und Trainings, halten Vorträge auf Konferenzen oder schreiben Fachartikel und Bücher. Ich nutze das Modell, um an meinen Publikationen zu arbeiten, nicht zuletzt der Einführung in XHTML, CSS und Webdesign. Ich finde es klasse, dass mein Arbeitgeber mir diese Möglichkeiten bietet!

Die CareerIng, eine Zeitschrift für Studenten, Absolventen und »Young Professionals« der Ingenieurwissenschaften, hat in Ausgabe 2/2009 einen zweiseitigen Artikel über das itemis Arbeitszeitmodell »4+1« herausgebracht, in dem ich auch zu Wort komme. Neben mir erzählen zwei weitere Kollegen, was sie im Rahmen von »4+1« tun. Der Artikel ist online zugänglich und beginnt auf Seite 22.