Die Grundsätze lauten im Einzelnen: Resultatorientierung, Beitrag zum Ganzen, Konzentration auf Weniges, Stärken nutzen, Vertrauen, positive und konstruktive Einstellung.

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Resultatorientierung

Viele Menschen sind in ihrem Handeln eher input- als outputorientiert. Sie arbeiten hart, strengen sich an, nehmen Stress auf sich – das ist zwar wichtig, aber letztendlich kommt es darauf nicht an. Wirksame Menschen fragen nicht, wie viel oder wie hart sie arbeiten, sondern sie fragen nach den Ergebnissen. Sie sind nach harter Arbeit genauso erschöpft und müde wie alle anderen, aber das genügt ihnen nicht: Sie wollen darüber hinaus wissen, ob sie auch etwas erreicht haben. Aus diesem Grund können Sie mit Slogans wie »Arbeit soll Freude machen« auch nichts anfangen, denn Aussagen wie diese richten die Aufmerksamkeit auf den Input, zum Beispiel »zur Müllkippe fahren«. Besser ist die Aussage »Die Ergebnisse sollen Freude machen«, denn sie richtet die Aufmerksamkeit auf den Output, zum Beispiel »aufgeräumter Keller«.

Seien Sie vorwiegend – oder ausschließlich – an Resultaten interessiert. Alles andere sollte für Sie zweitrangig sein.

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Beitrag zum Ganzen

Eine moderne Gesellschaft hat im Wesentlichen nur noch Spezialisten; Universalgelehrte gibt es nicht mehr. Gebraucht werden aber Spezialisten, die sich in das Ganze integrieren. Der Spezialist, der sich nur dafür interessiert, was in seinem Fachgebiet geschieht, und stolz darauf ist, von allem anderen nichts zu verstehen, ist unbrauchbar.

Nur wenn Sie verinnerlicht haben, dass es auf Ihren Beitrag für das Ganze ankommt, können sie offen sein, bleiben lernfähig und innovativ. Darüber hinaus gibt es kaum eine größere Motivation als zu sehen, wie man durch seine Leistung zur Entstehung und Erhalten von etwas Größerem beiträgt.

Diskutieren Sie auch mit Ihren Mitarbeitern ihren Beitrag zum Ganzen, beispielsweise im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Das zwingt sie von ganz allein dazu, sich zuerst Gedanken über das Ganze zu machen und über die Frage, wie es am besten sichtbar, anschaulich und verständlich wird. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter: »Worin besteht ihr Beitrag zum Erfolg dieser Abteilung, dieses Geschäftsbereichs, dieses Unternehmens?«

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Konzentration auf Weniges, dafür Wesentliches

Sie können sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen beschäftigen, sogar gleichzeitig, aber Sie können nicht in vielen verschiedenen Dingen zur gleichen Zeit gleichermaßen erfolgreich sein. Konzentrieren Sie sich daher auf Weniges, bestenfalls auf nur eine Sache, eine Aufgabe; nur dann können Sie wirklich erfolgreich sein in dem, was Sie tun.

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Stärken nutzen

Achten Sie bei Ihren Mitarbeitern auf ihre Stärken, also auf das, was sie besonders gut können, und gestalten Sie die Aufgaben so, dass bestmögliche Deckung entstehen kann zwischen den jeweiligen Stärken und dem, was die Mitarbeiter jeweils zu tun haben. In dem Maße, in dem es Ihnen gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, können Sie sich sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden: Zum einen werden plötzlich bessere Leistungen erbracht als vorher und zum anderen wird es auch keine Motivationsprobleme (mehr) geben.

Wirksame, erfolgreiche Führungskräfte kümmern sich wenig bis gar nicht um die Schwächen der Menschen. Diese interessieren sie nicht, weil sie darauf nichts aufbauen und aus ihnen nichts herausholen können. Malik beschreibt das wie folgt:

»Da hat jemand Defizite; man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare oder lässt ihn coachen. Selbstverständlich hat das seine Wirkung: Nachdem einige dieser Maßnahmen absolviert sind, wird er hier große Fortschritte gemacht haben und dort wird man Verbesserungen erkennen, jenes Manko ist geringer geworden und dieses Problem ist gemildert. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Es ist besser geworden im Sinne von weniger schwach. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.«

Sie müssen die Schwächen Ihrer Mitarbeiter einzig aus dem Grund kennen, um sie nicht versehentlich dort einzusetzen, wo sie ihre Schwächen haben.

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Vertrauen

Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter genießen, dann verzeihen diese ihnen auch Führungsfehler, weil sie wissen, dass Sie sich im Ernstfall auf Sie verlassen können. Anders sieht es aus, wenn kein Vertrauen vorhanden ist: Dann nützen auch die  größten Bemühungen um die Unternehmenskultur oder die Motivationslage nichts. Eher im Gegenteil: Die Mitarbeiter halten Sie für unehrlich und manipulativ.

Damit es so weit nicht kommt, sollten Sie auf folgende Dinge achten:

• Vertuschen Sie Ihre Fehler nicht und schieben Sie sie schon gar nicht Ihren Mitarbeitern in die Schuhe – geben Sie sie einfach zu! Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs – ohne Ausnahme. Fehler des Mitarbeiters sind auch Fehler des Chefs, jedenfalls nach außen und nach oben. Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern allein. Ansonsten sagen Sie: »Das haben wir gut gemacht!«
• Hören Sie ihren Mitarbeitern aufmerksam und konzentriert zu.
• Stehen Sie nicht nur zu Ihren Fehlern, sondern auch zu den »Ecken und Kanten« Ihrer Persönlichkeit. Das heißt natürlich nicht, dass Sie sich nicht entwickeln und nicht ans ich arbeiten sollen.
• Meinen Sie, was Sie sagen, und handeln Sie so. Ihre Mitarbeiter müssen sich auf Sie verlassen können. Wenn Sie Ihre Ansichten ändern, teilen Sie das Ihren Mitarbeitern mit.
• Dulden Sie keine Intriganten in ihrem Team, trennen Sie sich von allen unehrlichen und falschen Charakteren.

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Positive und konstruktive Einstellung

Es ist einfacher, sich beim Auftreten des ersten toten Punktes einfach gehen zu lassen und aufzugeben – aber man kann sich auch verdeutlichen, dass man noch lange nicht am Ende seiner Kräfte ist, dass es noch Chancen gibt, zum Ziel zu gelangen, sich überwinden und weitermachen. Menschen, die positiv denken, sehen in einem Problem nicht nur eine Gefahr oder lästige Plage, sondern vor allem auch eine Chance, und das bestimmt wesentlich ihr Verhalten. Und falls es eine Chance in einer verzwickten und vielleicht sogar aussichtslos scheinenden Lage gibt, dann werden sie jene am ehesten finden, die positiv denken.

Trainieren Sie sich positives und konstruktives Denken an und übertragen Sie dies auf Ihre Mitarbeiter!

Manager sollten sich mindestens sieben Werkzeuge aneignen: die Besprechung, das Schriftstück, Stellengestaltung und Einsatzsteuerung, persönliche Arbeitsmethodik, das Budget, die Leistungsbeurteilung, die systematische Müllabfuhr.

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Die Besprechung

Eine Besprechung ist – nach Wikipedia – »die Zusammenkunft bestimmter Mitarbeiter an einem Treffpunkt, häufig unter Teilnahme des Vorgesetzten, um arbeitsbezogene Probleme und Themen aller Art zu diskutieren und vor allem eine zukünftige gemeinsame Linie oder Strategie zu entwerfen«.

Damit Besprechungen erfolgreich sind, sollen Sie folgende Dinge berücksichtigen:

• Sie benötigen einen Besprechungsleiter, also eine Person, die die Besprechung einberuft, vor- und nachbereitet, leitet und moderiert. Bei den Besprechungen, die Sie initiieren, sind das wahrscheinlich Sie selbst.
• Der Besprechungsleiter stellt eine Tagesordnung auf. Dazu muss er sich im Vorfeld mit den wichtigsten Besprechungsteilnehmern abstimmen und ihnen Gelegenheit geben, ihre Vorstellungen und Anträge für die Gestaltung der Tagesordnung einzubringen. Eine gute Tagesordnung hat wenige Punkte und nur solche, die die gleichzeitige und persönliche Anwesenheit der Besprechungsteilnehmer rechtfertigen. Möglicherweise ist es sinnvoll, die Besprechung aufzuteilen und den Teilnehmerkreis zu verkleinern oder zu erweitern.
• Der Besprechungsleiter versieht jeden Tagesordnungspunkt mit einer geschätzten Dauer, woraus sich ein Zeitplan ergibt.
• Der Besprechungsleiter schickt den Teilnehmern die Tagesordnung und alle erforderlichen Besprechungsunterlagen so weit wie möglich im Voraus zu, damit sie sich vorbereiten können. Für die Vorbereitung sollten Sie sich Zeit einräumen, sonst werden Sie sie nicht haben, ebenso für die Nachbereitung.
• Während der Besprechung ist es Aufgabe des Besprechungsleiters, für die Einhaltung des Zeitplans zu sorgen; die Diskussion höflich, aber straff zu führen; Gesprächsbeiträge angemessen zuzulassen und zu berücksichtigen; ausreichende Pausen einzuplanen.
• Die Diskussion der Tagesordnungspunkte sollte vor allem zu Entscheidungen führen sowie Klarheit über die erforderlichen Maßnahmen herstellen, damit die Entscheidung auch verwirklicht werden kann. Der Besprechungsleiter klärt, was genau zu tun ist, wer sich darum kümmert (Verantwortliche) und bis wann (Termine). Die Antworten darauf gehören ins Protokoll.

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Das Schriftstück

Es gibt verschiedene Arten von Schriftstücken: Protokolle, Mitteilungen, Aktennotizen, Geschäftsbriefe, Angebote und natürlich E-Mails. An dieser Stelle soll es nicht darum gehen, zu erklären, wie Sie diese Schriftstücke – jeweils für sich – strukturieren oder formatieren sollen. Wichtiger ist, dass Sie sich fragen, was das Schriftstück bei seinem Empfänger bewirken soll, womit und wie Sie ihn erreichen wollen. Malik drückt sich recht plakativ aus:

»Wenn man weiß, dass der Empfänger zum Beispiel ein Jurist ist, dann sollte man lieber auf Zahlen, Grafiken und Tabellen verzichten und möglichst nur mit Text arbeiten. (…) Wenn der Empfänger allerdings ein Ingenieur ist, dann sollte man den Text minimieren, dafür aber Grafiken und vor allem mathematische Kuven in Koordinatensystemen verwenden. (…) Einem Finanzexperten sollte man weder Text noch Grafiken zumuten. Für ihn muss man Tabellen machen mit möglichst vielen Zahlen.«

Achten Sie darüber hinaus auf Verständlichkeit – wie immer, wenn Sie Texte schreiben, die andere lesen sollen. Meine Empfehlungen für klare Sprache können Ihnen dabei helfen.

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Stellengestaltung und Einsatzsteuerung

Im Abschnitt »Menschen entwickeln und fördern« habe ich bereits erwähnt, wie wichtig es ist, dass Stellen und die damit verbundenen Aufgaben richtig gestaltet sind. Achten Sie dabei auf folgende Punkte.

• Jobs müssen groß sein, sodass Menschen sich etwas »strecken« müssen, um ihr Tagespensum zu erreichen. Nur dann werden sie sich entwickeln und entfalten und fangen an darüber nachzudenken, wie sie effizienter arbeiten können. Natürlich kann man Menschen mit zu großen Jobs überfordern, aber das ist zumeist leicht zu korrigieren, denn früher oder später geht jeder zu seinem Chef, um mit ihm über die Überlastung zu sprechen. Dagegen kommen die wenigsten und sagen, dass sie nicht ausgelastet sind und gerne mehr zu tun hätten. Nur bei Menschen, die zu allem Ja sagen, und von denen Sie wissen, dass Sie sich häufig zu viel zumuten, sollten Sie aufmerksamer sein und häufiger selbst nachschauen, ob die Arbeitsbelastung angemessen ist.
• Jobs dürfen nicht einfach nur eine Aggregation lose zusammenhängender Tätigkeiten sein, sondern müssen eine »innere Kohärenz« besitzen.
• Jobs müssen für gewöhnliche Menschen konzipiert sein.

Jeder Job setzt sich aus unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten zusammen, die auf unbestimmte Dauer zu erfüllen sind. Es ist Ihre Aufgabe als Manager, die Aufgaben zu priorisieren und dafür zu sorgen, dass jedem Mitarbeiter die Prioritäten unmissverständlich klar sind. In der Regel ist es sinnvoll, mit dem Mitarbeiter gemeinsam dessen Tätigkeitsschwerpunkte in Beziehung zu den Gesamtprioritäten des Geschäftsbereichs und des Unternehmens zu durchdenken und herauszuarbeiten. Anschließend muss das Ergebnis schriftlich festgehalten werden, und zwar nicht nur Aufgaben und Prioritäten, sondern auch Maßnahmen, die dem Mitarbeiter die nötige Zeit verschaffen, an seinen Prioritäten zu arbeiten.

In regelmäßigen Abständen, aber nicht häufiger als einmal im Monat, sollten Sie übrigens zu Ihrem Mitarbeiter hingehen und nachschauen, ob er sich an die Vereinbarungen hält oder ob – wie Malik so schön ausdrückt – »die Zwänge des Tagesgeschäfts die Prioritäten verdrängt haben und das Dringliche das Wichtige überholt hat«.

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Persönliche Arbeitsmethodik

Stellen Sie sich regelmäßig alle paar Jahre folgende Fragen und auch immer dann, wenn sich etwas Wesentliches verändert, etwa bei der Übernahme einer neuen Aufgabe, bei einer Beförderung oder wenn Sie einen neuen Chef bekommen.

• Was wollen Sie eigentlich tun? Nur dann, wenn Sie wissen, was Sie mit Ihrer Zeit anfangen wollen, können Sie managen und wirksam sein – sonst werden Sie gemanagt oder driften ziellos durchs Leben.
• Welche von all den Aufgaben, die regelmäßig an Sie herangetragen werden, müssen Sie selbst erledigen und was müssen oder wollen Sie erledigen lassen? Was müssen Sie sofort erledigen und was hat oder braucht Zeit? Wie wollen Sie das entscheiden?
• Wie wollen Sie mit der Kommunikationstechnik umgehen? Die meisten Menschen kommunizieren spontan, schreiben E-Mails oder greifen zum Telefon, wenn es ihnen gerade einfällt – das ist fast immer falsch. Umgekehrt lassen sie sich auch immer unterbrechen, durch Benachrichtigungen über eingehende E-Mails oder eingehende Telefonate, unabhängig davon, womit sie im Augenblick beschäftigt sind – das ist noch schlimmer. Sie sollten Telefonate und die Lektüre und Beantwortung von E-Mails nicht über den Tag verteilen, sondern in Blöcken zusammenfassen, und Sie sollten sie vorbereiten.
• Wie wollen Sie mit Terminen und unerledigten Angelegenheiten umgehen? Sie sollten sich dafür ein perfektes System einrichten, brauchen ein wasserdichtes Wiedervorlagesystem. Sie sollten guten Gewissens sagen können: Bei mir wird nichts vergessen.
• Wie wollen Sie mit Dingen umgehen, die Sie immer wieder erledigen müssen, aber nicht ständig? Also Dinge, bei denen sich keine Routine einstellen kann, weil Sie sich nur zwei Mal im Jahr darum kümmern müssen, beispielsweise Updates Ihrer IT-Infrastruktur. Checklisten sind für solche Dinge sehr nützlich.
• Wie wollen Sie Ihre Beziehungen pflegen und kultivieren? Neben den Erfahrungen, die Sie im Laufe Ihrer Karriere sammeln, sind es Ihre geschäftlichen und persönlichen Beziehungen, die Sie für ein Unternehmen wertvoll machen, daher sollten Sie sie nicht verkümmern lassen.

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Budget und Budgetierung

Das Budget ist häufig ein sehr gutes Instrumente für wirksame Führung. Ein erfahrener Manger kann seine gesamte Planung und Arbeit um das Budget herum organisieren. Für unerfahrene Manager oder solche, die in eine neue Position gekommen sind, gibt es kein besseres Mittel für die Einarbeitung in den neuen Bereich, als ihn von Grund auf zu budgetieren.

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Leistungsbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung bringt beiden Seiten etwas, dem Unternehmen wie dem Angestellten:

• Das Unternehmen erfährt, welche ihrer Angestellten welche besonderen Stärken haben, denn Stärken kann man am besten anhand bisher erbrachter Leistungen erkennen.
• Angestellte, jedenfalls die guten, wollen wissen, wie ihre Leistung im Unternehmen eingeschätzt wird. Daher erwarten sie von ihren Personalverantwortlichen zumindest einmal im Jahr oder alle zwei Jahre eine Leistungsbeurteilung im Rahmen eines Personalgesprächs.

Das beste Werkzeug für die Leistungsbeurteilung ist ein leeres Blatt Papier, denn es zwingt Sie zum Nachdenken über die zu beurteilende Person. Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung ist zum einen die Beurteilung der Leistung als solche, also ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden oder nicht, und zum anderen die Offenlegung der individuellen Stärken (und Schwächen) der Person. Sie sollten sich für folgende Fragen interessieren: Was kann diese Person besonders gut (und was kann sie nicht)? Gibt es latente Stärken, die ansatzweise erkennbar sind und die man genauer überprüfen sollte? Und durch welche Aufgabe?

Gehen Sie mit besonderer Sorgfalt an diese Fragen heran! Machen sie sich diese Gedanken nicht erst dann, wenn die Leistungsbeurteilung ansteht, sondern kontinuierlich, indem Sie stets alles festhalten, was ihnen auffällt – so übersehen oder vergessen Sie nichts.

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Systematische Müllabfuhr

Sie sollten sich regelmäßig die Frage stellen: Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten? Zum besseren Verständnis anders formuliert: Was sollten wir nicht mehr tun,

• weil es mittlerweile veraltet ist?
• weil wir uns in eine andere Richtung entwickelt haben?
• weil es andere und bessere Methoden gibt?
• weil es Wichtigeres zu tun gibt?

Etwa alle drei Jahre sollten Sie sich darüber Gedanken machen in Bezug auf Produkte, Märkte, Kunden und Technologien – also strategische Dinge. Viel häufiger, etwa einmal im Jahr, sollten Sie methodische Dinge bewerten, beispielsweise

• Berichte, die Sie regelmäßig erstellen;
• Besprechungen, an denen Sie teilnehmen, weil Sie sich daran gewöhnt haben;
• Computersysteme und Programme, die Sie einsetzen, obwohl es mittlerweile vielleicht Bessere gibt;
• Verwaltungsabläufe, die Sie einhalten.

Reservieren Sie sich einen Tag im Jahr, um über diese Dinge nachzudenken. Und dann trennen Sie sich konsequent von allem Ballast.

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Für Ziele sorgen

Sie sollten sich mit Ihren wichtigsten Mitarbeitern regelmäßig über die grundlegende Richtung abstimmen, die das Unternehmen, der Geschäftsbereich oder der jeweilige Mitarbeiter gehen soll. Beschränken Sie sich dabei auf wenige, aber große und wichtige Ziele, auf deren Erreichung sich die Mitarbeiter konzentrieren können.

Bei der Formulierung von Zielen sollten Sie smart vorgehen. Dazu sollten Sie Ziele, wo immer möglich, quantifizieren oder zumindest mit größtmöglicher Präzision schriftlich festhalten. Um zu realistischen Zielen zu gelangen, ist es sinnvoll, nicht nur das Ziel an sich zu beschreiben, sondern auch wichtige Ressourcen und Maßnahmen zu notieren, die notwendig sind, um das Ziel zu erreichen.

Übrigens lohnt es sich, wenn Sie nicht nur darüber nachzudenken, was Sie im nächsten Jahr tun wollen und das in den jährlichen Zielformulierungen auszudrücken, sondern auch, was Sie nicht mehr tun wollen. Etwas nicht mehr zu tun, ist genauso ein Ziel, wie etwas zusätzlich zu tun, nur sollten Sie es anderes ausdrücken, eben smart. Zumeist wollen Sie ja nicht einfach nur etwas beenden, sondern stattdessen etwas Neues starten. Rücken Sie dies in Ihrer Zielbeschreibung in den Vordergrund.

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Organisieren

Hierbei geht es um die Antwort auf die Fragen: Wie müssen Sie sich und Ihr Unternehmen organisieren, damit das,

• wofür der Kunde Sie bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
• wofür das Unternehmen seine Mitarbeiter und die Unternehmensführung bezahlt, von diesen auch wirklich getan werden kann?

Diese Fragen sind hier mit Blick auf ein Wirtschaftsunternehmen formuliert, aber sie lassen sich leicht für jede andere Art von Organisation umformulieren.

Eine gute Organisation zeigt sich darin, dass es möglichst wenige Managementebenen gibt, kaum bereichsübergreifendes Arbeiten notwendig ist und wenige Besprechungen stattfinden müssen, um Ziele zu erreichen.

Wenn dies nicht der Fall und damit eine Reorganisation notwendig ist, dann müssen Sie die erforderlichen Änderungen sorgfältig im Voraus durchdenken und danach rasch und kompromisslos durchziehen.

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Entscheiden

Hier geht es nicht um Alltagsentscheidungen wie: Soll ich in der Kantine das Schnitzel mit Pommes essen oder lieber die Gemüsepfanne? Sondern die wirklich wichtigen Entscheidungen, die Manager mit Bedacht treffen sollten, da sie mit Risiken verbunden sind und neben den gewünschten Folgen immer auch unerwünschte Folgen mit sich bringen können. Je wichtiger die Entscheidung, desto mehr sollten Sie sich an folgende Schema halten.

• Bestimmen Sie zunächst das genaue Problem. Gehen Sie am besten davon aus, dass das Problem nicht klar genug und selten genau das ist, wonach es auf den ersten Blick aussieht. Wenn Sie das Problem falsch verstanden haben, dann ist es dem reinen Zufall zu verdanken, wenn eine Entscheidung sich als richtig herausstellt.
• Spezifizieren Sie die Anforderungen, die die Entscheidung mindestens erfüllen muss.
• Arbeiten Sie alle Alternativen heraus. Begnügen Sie sich dabei nicht mit den ersten paar Alternativen, die Ihnen oder Ihrem Team eingefallen sind, sondern gehen Sie davon aus, dass es immer noch mehr Alternativen gibt. Übrigens sollten Sie nicht vergessen, den Status quo als mögliche Alternative in Betracht zu ziehen: Nichts zu verändern ist auch eine Entscheidung.
• Analysieren Sie die Risiken und Folgen für jede Alternative. Wie lange legen die einzelnen Alternativen das Unternehmen zeitlich fest und wie reversibel sind die Entscheidungen? Sind die Entscheidungen mit Risiken verbunden, die Sie beziehungsweise das Unternehmen sich leisten können oder würde es beim Eintreten zu einer Katastrophe führen?
• Arbeiten Sie Grenzbedingungen heraus und dokumentieren Sie sie. Dabei handelt es sich um Annahmen über äußere Umstände, die Sie nicht genau bestimmen können, sondern nur einschätzen, die aber (leider) Einfluss auf Ihre Entscheidung haben.  Wenn eine Grenzbedingung irgendwann einmal nicht mehr zutrifft, liegt eine vollkommen neue Situation vor, die wahrscheinlich eine neue Entscheidung erfordert. Wenn eine Entscheidung beispielsweise auf der Annahme basiert, dass eine bestimmte Technologie (sagen wir XHTML 2.0) in spätestens 5 Jahren den Durchbruch geschafft haben wird, dann sollten Sie sie sofort überdenken, wenn der Hersteller (das W3C) die Entwicklung zurückfährt oder einstellt.
• Treffen Sie nun Ihren Entschluss. Das können Sie, weil Sie das Problem, die Lösungsanforderungen, die Alternativen und Folgen gründlich und gewissenhaft durchdacht haben. Jetzt geht es allerdings noch weiter:
• Legen Sie die für die Realisierung des Entschlusses unbedingt notwendigen Maßnahmen fest und dokumentieren Sie sie schriftlich. Überlegen Sie sich, welche Personen welche Informationen, welche Werkzeuge und welches Training benötigen, um die Entscheidung, ihre Realisierung und Konsequenzen verstehen und umsetzen zu können. Bestimmen Sie eine Person, die für die Realisierung die Verantwortung trägt – im Zweifel Sie selbst. Legen Sie Termine fest.
• Etablieren Sie Feedback. Vergewissern Sie sich, dass die entscheidenden Dinge auch wirklich getan werden. Verlassen Sie sich nicht auf mündliche oder schriftliche Berichte, gehen Sie selbst hin und schauen Sie nach.

Wenn Sie mit anderen Beteiligten diskutieren, beispielsweise bei der genauen Bestimmung des Problems oder dem Herausarbeiten aller Alternativen, dann achten Sie darauf, dass sich nicht zu schnell alle Beteiligten einig sind. Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der alle unterschiedlichen Auffassungen auf den Tisch kommen und diskutiert werden können. Nur so werden Sie zu einem Konsens kommen, der eine Entscheidung auch noch in der Umsetzungsphase trägt. Wählen Sie hierzu eine inkongruente Diskussionsrunde.

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Kontrollieren

Jeder Beruf kann gut oder schlecht ausgeübt werden, daher muss die Qualität von Management genauso kontrolliert werden wie beispielsweise die Qualität eines Dachstuhls. Qualität kann man messen oder beurteilen. Den Unterschied definiert Malik wie folgt:

»Von Messen kann man sprechen, wenn – nach Etablierung eines Verfahrens – unerfahrene Personen zum annähernd selben Ergebnis kommen, wenn sie sich an dasselbe Verfahren halten. Von Urteilen spricht man, wenn erfahrene Menschen zum annähernd selben Ergebnis kommen, wenn sie sich an dieselben Regeln halten.«

Wo Sie messen können, sollten Sie messen. Beschränken Sie sich dabei auf die kleinstmögliche Zahl an Kontrollgrößen und messen Sie nur das, was Sie kontrollieren müssen, um mit ausreichender Sicherheit davon ausgehen zu können, dass nichts Wesentliches aus dem Ruder gehen kann. Verlassen Sie sich dabei auf Stichproben.

Wo Sie nicht messen können, müssen Sie beurteilen – und dafür brauchen Sie Erfahrung. Auch hier gilt: Sie brauchen nicht alles, nicht immer, nicht jeden zu kontrollieren. Kollegen, die Sie schon seit Jahren kennen und die immer korrekt und zuverlässig gearbeitet haben, brauchen Sie fast gar nicht zu kontrollieren; ganz anders neue Kollegen oder jemand, dem eine neue herausfordernde Aufgabe zugeteilt wurde, bei der er vielleicht Orientierung und Ihre Hilfe benötigen könnte.

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Menschen entwickeln und fördern

Zu den Aufgaben jedes Managers gehört es, Menschen zu fördern und zu entwickeln – führen, im besten Sinne des Wortes. Menschen entwickeln sich im Laufe der Jahre ohnehin, aber Sie können die Richtung vorgeben.

Es gibt wesentliche Elemente, die Sie für die Förderung und Entwicklung von Menschen in Organisationen beachten müssen.

• Die richtigen Aufgaben: Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben, wenn diese größer und fordernder sind als ihre bisherigen Aufgaben und mit persönlicher Verantwortung verbunden sind. Besonders wirksam können Menschen sich zudem entwickeln, wenn die sie dabei ihre Stärken voll einbringen können.
• Der richtige Chef: Mal ist der eine Vorgesetzte für die aktuelle Entwicklungsphase eines Menschen genau der richtige, mal ein anderer. Dabei geht es weniger um Sympathie oder darum, ob beide gut miteinander harmonieren, sondern um seine Vorbildfunktion im fachlichen Bereich.
• Die richtige Stelle: Schätzen Sie Ihren Mitarbeiter richtig ein: Ist die Person ein Einzelgänger oder ein Teamspieler? Genau, pedantisch und detailverliebt oder konzeptionell und im Grundsätzlichen stark, aber kaum interessiert am Detail? Braucht er eher einen hohen Routineanteil oder eher einen hohen Innovationsgrad? Ist eine Linien- oder eine Stabsstelle besser?

• Teil 1: Management als Beruf
• Teil 2: Aufgaben wirksamer Führung
• Teil 3: Werkzeuge wirksamer Führung
• Teil 4: Grundsätze wirksamer Führung

Dieser Artikel bietet keine Einführung in Management an sich, sondern gibt nur Maliks Ansatz wider. Hin und wieder gebe ich meinen eigenen Senf dazu. Über ergänzende Literaturvorschläge und interessante Diskussionen in den Kommentaren freue ich mich.

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Was ist Management?

Malik definiert Management als die gestaltende, steuernde und lenkende Funktion einer Gesellschaft. Management macht alle Arten von Organisation wirksam, Unternehmen, Behörden, Interessensverbände oder Sportvereine. Und es ist der Managementanteil an jedem Beruf, der die Menschen innerhalb der Organisationen wirksam sein und Resultate erzielen lässt.

Die etymologische Wurzel des Begriffs »Management« ist nicht vollständig geklärt. Laut Wikipedia leitet er sich wahrscheinlich ab vom lateinischen »manus agere« (»an der Hand führen«), oder »mansionem agere« (das Haus bestellen).

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Einer der wichtigsten Berufe der heutigen Gesellschaft

Es hängt von richtigen und guten Entscheidungen des Managements ab, ob Organisationen produktiv, unproduktiv oder gar kontraproduktiv agieren; ob sie sich neuen und innovativen Projekten zuwenden oder veralteten. Es liegt am Management, ob es einem Unternehmen besser oder schlechter geht als vergleichbaren Unternehmen derselben Branche. Wenn sie ähnliche Produkte herstellen, mit ähnlichen Artikeln handeln oder ähnliche Dienstleistungen erbringen, vielleicht sogar ähnliche Herstellungsverfahren oder die gleichen Ausgangsstoffe verwenden, dann ist für Erfolg oder Misserfolg entscheidend, wie das Unternehmen geführt wird.

Die heutige Gesellschaft ist eine »organisierte Gesellschaft« oder besser eine »Gesellschaft von Organisationen«. Immer mehr Menschen nehmen dabei Führungs- und somit Managementaufgaben wahr, je nach Wirtschaftsbereich 5 bis 25 Prozent der erwerbstätigen Bevölkerung. Deutschland hat laut Statistischem Bundesamt rund 40 Millionen Beschäftigte; damit arbeiten in Deutschland zwischen 2 und 10 Millionen Führungskräfte. Je moderner der Bereich ist, desto mehr Führungskräfte gibt es, insofern ist die Tendenz steigend. Immer mehr Menschen benötigen zumindest grundlegende Managementfähigkeiten, wenn sie erfolgreich sein wollen.

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Management ist erlernbar und lehrbar wie jeder andere Beruf

Die Aufgaben richtigen und guten Managements sowie dessen Prinzipien sind weltweit und für alle Arten von Organisationen gleich. Insofern unterscheidet sich Management kaum bis gar nicht von allen anderen Berufen.

• Jeder Beruf ist zum einen dadurch charakterisiert, dass Menschen, die diesen Beruf ausüben, spezifische Aufgaben erfüllen müssen. Deren kompetente Erfüllung haben sie irgendwann einmal gelernt und sie könnten dies – didaktische Fähigkeiten und Geduld vorausgesetzt – auch anderen Menschen beibringen.
• In jedem Beruf kommen Werkzeuge zum Einsatz, für deren Umgang zumeist keine besonderen Talente erforderlich sind, dafür aber ein gewisses Training. Man kann anderen Menschen zeigen, wie die Werkzeuge funktionieren und wie man sie einsetzt.
• Grundsätze – Prinzipien, Normen und Standards – regeln in jedem Beruf die Qualität der Aufgabenerfüllung und den Einsatz von Werkzeugen.

Die meisten Menschen können den Management-Beruf ausüben und dabei wenigstens eine durchschnittliche Professionalität erreichen. Fast alle Menschen können lernen, die notwendigen Aufgaben zu erfüllen, die Werkzeuge richtig einzusetzen und sich an die Grundsätze zu halten – ganz sicher auch Sie! Die folgenden Teile dieser Artikelreihe bieten Ihnen einen Einstieg.

Jeder dieser Kommunikationskanäle wurde Schritt für Schritt nacheinander eingeführt, dennoch oder vielleicht gerade deswegen kam es hin und wieder zur Verwirrung, welcher Kanal für welche Gelegenheit der richtige und wie er zu bedienen ist.

Die »10 Gebote für gute digitale Kommunikation« entstanden vor etwa einem Jahr als Ergebnis eines Brainstormings, in dem einige der Probleme angesprochen wurden. Sie sind kein Leitfaden für den Umgang mit digitalen Medien und, rückblickend betrachtet, sehr auf den richtigen Umgang mit E-Mails ausgelegt – offenbar noch immer das am häufigsten verwendete digitale Kommunikationsmedium, mit dessen Umgang die Anwender noch am meisten Probleme haben.

Stimmen Sie allen Geboten zu? Welche Gebote würden Sie ergänzen wollen?

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10 Gebote für gute digitale Kommunikation

1. Nicht alles, von dem du denkst, dass es wichtig ist, ist auch wichtig.

Überlege dir genau, ob das, was du sagen möchtest, wirklich gesagt werden muss. Frage dich: Bringt es deinen Kommunikationspartnern etwas? Interessiert es wirklich auch andere?

2. Kommunikation ist kein Selbstzweck.

Wir sind hier, um an unseren Aufgaben und Projekten zu arbeiten und unsere gemeinsamen Ziele zu erreichen. Kommunikation soll uns das erleichtern, nicht davon abhalten.

3. Sei höflich.

Verwende in jeglicher Form der Kommunikation einen höflichen Umgangston.

4. Erwarte keine unmittelbare Antwort.

Viele Menschen beantworten E-Mails nicht sofort, sondern nur ein oder zwei Mal am Tag. Wenn du ein dringendes Anliegen hast, wähle das direkte Gespräch. In manchen Medien, wie z.B. Yammer, ist es nicht üblich grundsätzlich eine Antwort auf einen Beitrag zu erhalten. Vielmehr liegt es ganz allein beim Leser, ob er reagieren möchte oder nicht.

5. Betrachte E-Mail nicht als das einzig verfügbare Kommunikationsinstrument.

E-Mail ist nicht für alle Aspekte der Kommunikation das richtige Mittel. Aus diesem Grund haben wir viele andere Instrumente eingeführt (Microblogging, Weblogs, Wikis, Podcast, …). Nutze die ganze Palette!

6. Benutze das Instrument, das du auch beherrscht.

Behersche deine dir zur Verfügung stehenden Kommunikationsmittel und wähle aus diesen das passende aus.

7. Fasse dich so kurz und prägnant wie möglich.

Fasse dich so kurz und prägnant wie möglich.

8. Löse Beziehungsprobleme immer im direkten Gespräch.

Probleme auf persönlicher Beziehungsebene lassen sich besser in einem direkten Gespräch als per E-Mail diskutieren.

9. Wähle die Empfänger deiner E-Mails mit Bedacht.

Schreibe keine Massen-E-Mails. Fast alle E-Mails haben genau einen Empfänger. Überlege dir genau, wer die E-Mail als Kopie (CC) erhalten soll. Meistens sind weniger Personen notwendig als du glaubst.

10. Verwende aussagekräftige Betreffs.

Verwende aussagekräftige Betreffs und beziehe dich ggf. im Text der E-Mail explizit darauf. Dies hilft dem Empfänger das Thema mit einem Blick zu erschließen. Dies beugt Missverständnissen vor. Antworten auf vorangegangene E-Mails sollten als solche schon am Betreff erkennbar sein.

11. Die Betreffzeile ist nicht die eigentliche E-Mail.

Ein Betreff alleine ist keine E-Mail. Es gehören wenigstens eine Anrede, der eigentliche Text und eine Grußformel dazu.

12. Erst nachdenken, dann weiterleiten.

Mit dem Weiterleiten einer E-Mail machst du dir deren Inhalt zu eigen. Achte auf den Inhalt, bevor du eine E-Mail weiterleitest und prüfe, ob du den Inhalt genauso vertreten kannst. Ergänze die weitergeleitete E-Mail ggf. durch eigene Anmerkungen.

13. Drücke dich so aus, dass dich dein Kommunikationspartner versteht.

Du trägst die Verantwortung dafür, dass dich der Empfänger deiner Nachricht versteht. Abkürzungen sind in Ordnung, wenn dein Kommunikationspartner sie kennt oder sie im gemeinsamen Kontext üblich sind.

14. Smileys transportieren Emotionen, nutze sie!

Nutze ggf. Emoticons um eine Aussage zu unterstreichen. Das kann zwar das persönliche Gespräch nur schlecht ersetzen, hilft aber dabei dem Gegenüber die eigene persönliche Haltung (z.B. Zustimmung, Zweifel oder Ablehnung) darzustellen.

15. Vermeide TOFU und lange E-Mail-Threads.

Entscheide dich für eine angemessene Zitierweise. Vermeide das Zitieren ganzer E-Mails (TOFU). Gibt es einen Unternehmensstandard, so verwende diesen.

16. Verwende eine vollständige Signatur.

Verwende immer eine vollständige Signatur. Dies ist einerseits gesetzlich vorgeschrieben und zum anderen erleichtert es dem Empfänger Rückfragen ggf. auch auf einem anderen Kommunikationswege zu stellen.

17. Halte dich an standardisierte Formatierungsregeln

E-Mails sollten in ihrem Aussehen immer den allgemeinen Richtlinien schriftlicher Kommunikation und dem Unternehmensstandard entsprechen. Falls es Formatierungsregeln und -vorgaben gibt, müssen diese eingehalten werden.

18. Microblogging ist keine Diskussionsplattform

Microblogging ist ein Kanal, der Nachrichten in der Länge einer SMS übertragen soll. Daher ist es unüblich ausufernde Diskussionen über dieses Medium zu führen. Hierzu sind eine Reihe anderer Kanäle besser geeignet.

19. Sage in öffentlichen Kommunikationsinstrumenten nur das, was du auch im wirklichen Leben vor allen anderen sagen würdest.

Einige Kommunikationsmittel wie z.B. Yammer sind öffentlich. Was du einem speziellen Kommunikationspartner schreibst, können alle lesen. Schreibe also nur das, was du auch im persönlichen Gespräch im Beisein anderer sagen würdest.

20. Halte dich an die Regeln. 10 Gebote sind 10 und nicht 20.

:-)

Alice lernte diese Lektionen in Lewis Carrolls »Alice’s Abenteuer im Wunderland«, als sie die Grinse-Katze im Wald wieder traf.

Die Katze grinste nur, als sie Alice sah. »Sie sieht gutmüthig aus,« dachte diese; aber doch hatte sie sehr lange Krallen und eine Menge Zähne. Alice fühlte wohl, daß sie sie rücksichtsvoll behandeln müsse.

»Grinse-Mies,« fing sie etwas ängstlich an, da sie nicht wußte, ob ihr der Name gefallen würde: jedoch grinste sie noch etwas breiter. »Schön, so weit gefällt es ihr,« dachte Alice und sprach weiter: »willst du mir wohl sagen, wenn ich bitten darf, welchen Weg ich hier nehmen muß?«

»Das hängt zum guten Theil davon ab, wohin du gehen willst,« sagte die Katze.

»Es kommt mir nicht darauf an, wohin —« sagte Alice.

»Dann kommt es auch nicht darauf an, welchen Weg du nimmst,« sagte die Katze.

»— wenn ich nur irgendwo hinkomme,« fügte Alice als Erklärung hinzu.

»O, das wirst du ganz gewiß,« sagte die Katze, »wenn du nur lange genug gehest.«

In ihrer Dissertation an der University of Massachusetts aus dem Jahr 1988 untersuchte Jesse Stoner den Einfluss von Visionen, einer Form von Zielen, auf die Leistung eines Unternehmens. Sie sammelte dazu Informationen von den Teammitgliedern von mehr als 500 Führungskräften und kam zu folgendem Ergebnis:

• Gute Führungskräfte mit ausgeprägt visionärem Führungsstil hatten leistungsfähige Teams,
• gute Führungskräfte ohne Visionen hatten Teams mit durchschnittlicher Leistung und
• schwache Führungskräfte ohne Visionen hatten leistungsschwache Teams.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Das Fehlen klarer Ziele führt dazu, dass Führungskräfte und deren Mitarbeiter mit unterschiedlichen Prioritäten, Doppelbelastungen und Fehlstarts zu kämpfen haben. Jeder Richtungswechsel gleicht dabei einem Neustart unter erschwerten Bedingungen. In solchen Zusammenhängen wird häufig Seneca zitiert, ein Philosoph und Staatsmann, der zu Beginn unserer Zeitrechnung in Rom gelebt hat: »Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig.« Gibt es kein Ziel, so ist Steuern überflüssig; das gilt für Schiffe auf offener See wie für Teams, Abteilungen, Geschäftsbereiche und ganze Unternehmen.

Wenn das Ziel jedoch klar ist, sieht die Situation ganz anders aus: Ein Ziel ermöglicht es Ihnen, von sich aus aktiv zu werden und auf etwas zuzusteuern, das Sie anstreben, anstatt nur zu reagieren und dabei womöglich – ohne es zu merken – von Ziel wegzutreiben. Sie können beurteilen, ob Aufgaben, die an Sie heran getragen werden, sinnvoll sind im Sinne des übergeordneten Ziels. Sie können besser beurteilen, wie Sie sich einbringen können, um dabei zu helfen, das Schiff in die richtige Richtung zu steuern. Ein klares Ziel sorgt für bessere Zusammenarbeit, höhere Motivation und eine auf alle Schultern verteilte Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg.

Die Bedeutung von Zielen lässt sich übrigens auf allen Ebenen und in allen Bereichen beobachten. Im Idealfall gibt das Unternehmen, für das Sie arbeiten, klare Ziele vor, aber wenn nicht, dann können Sie für Ihre Abteilung oder Ihr Team Ziele definieren, egal auf welcher Organisationsebene Sie sich befinden. Wenn Sie selbstständig arbeiten, können klare Ziele hilfreich sein, um die richtigen Prioritäten zu setzen bei Kunden, Projekten und Fortbildungen.

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Nur smarte Ziele sind gute Ziele

Schon seit vielen Jahren ist es im Projektmanagement üblich, Ziele smart zu formulieren. »Smart« ist in diesem Zusammenhang ein Akronym (»S.M.A.R.T.«, englisch: »specific measurable achievable relevant timely«), das sich wie folgt ins Deutsche übersetzen lässt: Ziele sollten spezifisch, messbar, anspruchsvoll (auch: attraktiv), realistisch und terminiert sein. Nur dann sind es smarte Ziele, d.h. relevante, klare und überprüfbare Ziele.

Spezifisch

Je klarer Sie das Ziel formulieren, desto besser. Diplomatische Formulierungen, die auf Kosten der Präzision allen Beteiligten gerecht werden (oder anders gesagt: niemanden mehr stören), sind fehl am Platz. Das Ziel muss deutlich und unmissverständlich sein.

Messbar

Was meinen Sie, ist folgendes Ziel messbar? »Ich möchte 2010 einige Artikel auf meiner Website veröffentlichen.« Angenommen, ich veröffentliche in diesem Jahr an dieser Stelle zwei Artikel. Sind das »einige«? Oder müssen es drei sein? Oder fünf? Zielformulierungen, die anschließend zur Diskussion einladen, sind schlechte Formulierungen. Besser ist es stets, konkrete Zahlen zu nennen: »Ich möchte 2010 mindestens zehn Artikel auf meiner Website veröffentlichen.« Ende des Jahres kann ich eindeutig überprüfen, ob ich das Ziel erreicht habe oder nicht.

Anspruchsvoll

Wenn ich weiß, dass ich locker zehn Artikel in diesem Jahr schreiben kann, dann ist es kein anspruchsvolles Ziel zu sagen: »Ich möchte 2010 drei Artikel auf meiner Website veröffentlichen.« Ziele müssen motivierend wirken. Aus diesem Grund ist die bisher gewählte Formulierung auch nicht perfekt. Besser (attraktiver) ist es, bei der Zielformulierung bereits den beabsichtigten Endzustand so zu beschreiben, als ob er bereits eingetreten wäre: »Ich habe 2010 zehn Artikel auf meiner Website veröffentlicht.« Das ist wirklich keine Haarspalterei, probieren Sie es aus! Es macht mehr Spaß, Ziele auf diese Art zu formulieren, da sie einem eine Vorstellung des Gefühls geben, es bereits geschafft zu haben.

Realistisch

Es bringt nichts, Ziele festzulegen, deren Erreichung sie selbst aktiv überhaupt nicht beeinflussen können. Das Ziel: »Ich habe 2010 die Weltherrschaft übernommen.« ist noch unrealistischer als »Ich habe 2010 einhundert Artikel auf meiner Website veröffentlicht.«, aber beides sind Formulierungen, die bereits im Keim demotivieren und jeglichen Handlungstrieb zerstören. Hinzu kommt, dass es keine Zielkonflikte geben darf, verschiedenen Ziele sich also nicht gegenseitig widersprechen sollten.

Terminiert

Wenn Sie nicht definieren, bis wann Sie ein Ziel erreichen wollen, dann können Sie niemals scheitern, denn die Zielerreichung ist ja noch in Zukunft möglich. Jede Zielformulierung enthält daher einen Termin, zu dem das Ziel erreicht sein muss.

Unterschied zwischen Zielen und Visionen

Nicht alle Ziele müssen smart formuliert sein. Dazu gehören Ziele auf oberen Zielebenen, etwa in Leitbildern oder strategische Ziele, ebenso zum Teil Ziele im Rahmen der Personalentwicklung. Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Aussage aus dem Buch »Balanced Scorecard umsetzen«, herausgegeben von Horváth & Partners:

»Werden Ziele nur als Messgrößen-Zielwert-Kombinationen vorgegeben, so besteht die Gefahr, dass die Frage nach dem Warum nicht hinreichend geklärt ist. (…) Wer seine Ziele nicht in Worte fassen kann, sondern gleich Messgrößen und Zielwerte auflistet, wird nur schwerlich Herz und Verstand der Mitarbeiter erreichen.«

Dass nicht alle Ziele smart sein müssen, liegt daran, dass wir im Deutschen keinen Unterschied machen, wo in der englischen Sprache differenziert wird zwischen aim, goal, objective und target. Dabei ist target die unterste und konkreteste Zielebene, und nur Ziele dieser Ebene sollten smart formuliert sein. Um zu unterscheiden zwischen Zielen, die smart formuliert werden sollten, und solchen, bei denen das nicht sinnvoll ist, lohnt es sich auch im Deutschen zu unterscheiden zwischen Zielen und Visionen. Formulieren Sie Ziele smart, Visionen hingegen nicht.

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Der Begriff Image steht für den Gesamteindruck, den Kunden von einem Unternehmen in einem bestimmten Moment haben. Somit ist das Image ein kurzfristiges, oberflächliches Phänomen, das permanenten Schwankungen unterliegt und beispielsweise durch Werbekampagnen zu beeinflussen ist.

Reputation hingegen bezeichnet den Ruf eines Unternehmens, den es sich über einen längeren Zeitraum hinweg erarbeitet hat. Eine positive Reputation ist das Ergebnis einer kontinuierlichen, langfristigen Anstrengung.

Als im Oktober 1997 die A-Klasse, damals jüngstes Produkt der Daimler-Benz AG, beim Elchtest auf das Dach kippte, nahm das Image der Marke Mercedes großen Schaden; vor allem durch die negative Presse, die die Peinlichkeit genüsslich ausschlachtete. Heute spricht niemand mehr davon – die Reputation des Unternehmens hat nicht gelitten.

Menschen neigen zum Schubladendenken und zum Vergessen, um sich die Orientierung in der Welt zu vereinfachen. Personen, denen wir begegnen, und Unternehmen, mit denen wir es zu tun haben, sortieren und kategorisieren wir, und wir sind sehr unflexibel, wenn es darum geht, Entscheidungen zu überdenken und Schubladen bewusst umzusortieren. Neue Informationen, die dazu führen könnten, dass wir unsere Einstellung einem Unternehmen gegenüber überdenken, vergessen wir schnell wieder, wenn sie nicht durch weitere Tatsachen bestätigt werden. Aus diesem Grund ändert eine Image-Änderung eines Unternehmens zunächst nichts an unserer grundlegenden Einstellung dem Unternehmen gegenüber. Hingegen ist die Reputation eines Unternehmens etwas Dauerhaftes, das sich langfristig auf mehreren Kanälen durchsetzt und dazu führen kann, dass wir unsere Ansichten überdenken und das Unternehmen in die (vermeintlich) richtige Schublade einordnen.

Bei diesem Prozess der Konstruktion unserer Wirklichkeit haben wir nur wenig Kontrolle. Ein starkes Markenauftreten verführt gezielt zur Kategorisierung. Bei einer starken Marke sind die Hirnareale abgeschaltet, die zum Nachdenken dienen, während die Areale aktiviert werden, die für spontane Handlungen zuständig sind. Starke Marken entlasten das Nachdenken. Eine langfristige Investition in die eigene Reputation ist für Unternehmen ein Erfolg versprechender Weg, eine glaubhafte Marke aufzubauen.

Dabei darf man das Internet heute nicht mehr außer Acht lassen. Mehr als zwei Drittel der Gesellschaft informieren sich online über aktuelle Themen, Produkte und Unternehmen. Für viele Menschen ist es heute ganz normal, den Namen eines bis dato unbekannten Unternehmens bei Google einzugeben und zu schauen, welche Informationen und Kontaktdaten sie erhalten können. Wenn sie ganz oben auf der Trefferliste keine direkten Informationen über das Unternehmen finden, sondern nur indirekte Informationen über Meta-Dienste, dann fällt es schwer, Vertrauen zu fassen und das Unternehmen als kompetenten Partner einzuordnen.

Auch bei der Recherche nach dem richtigen Unternehmen oder Dienstleister gewinnen Suchmaschinen wie Google gegenüber herkömmlichen Branchen-Verzeichnissen zunehmend an Boden. Ein Dortmunder Jurist, der bei der Suche nach »Rechtsanwalt Dortmund Innenstadt« nicht ganz weit oben erscheint, hat einen Online-Kunden weniger. Für immer mehr Online-Nutzer gilt: Wer bei Google nicht gefunden wird, der existiert nicht! Ebenso wenig Chancen hat der niedergelassene Mediziner, dessen Website bei der Suche nach »Hausarzt Lünen« zwar gefunden wird, aber derart abschreckend gestaltet und veraltet ist, dass der Nutzer jegliche Lust verliert, die Praxisräume aufzusuchen oder einen Termin zu vereinbaren. Auch das hat mit unserem Schubladendenken zu tun: Wir schließen von der mangelhaften Qualität der Website die Qualität des Unternehmens, das sie repräsentiert. Der Vergleich zu einem Schaufenster eine Boutique bietet sich hier an. Ein geschmackvoll gestaltetes Schaufenster, das die Produkte gekonnt präsentiert oder neugierig macht, lädt zum Eintreten ein; ein lieb- und geschmacklos eingerichtetes Fenster eher zum Weitergehen.

Neue Techniken und größere Internetbandbreiten versetzen die Nutzer zunehmend in die Lage, selbst Inhalte zu erstellen und weiterzugeben. Inhalte werden nicht mehr nur zentralisiert von wenigen großen Unternehmen und Verlagen erstellt und über das Internet verbreitet, sondern von einer Vielzahl von Nutzern, die sich mit Hilfe von Weblogs, Wikis, Online-Diensten und anderer »Social Software« miteinander vernetzen. Das bedeutet, dass es zuhauf Informationen zu einem Unternehmen im Web geben kann, selbst wenn es sich kaum oder gar nicht im Web aktiv um seine Online-Reputation gekümmert hat. Jeder Kunde ist zugleich Kritiker, Rezensent und Multiplikator.

Stellen Sie sich vor, dass ein unzufriedener Kunde seine schlechte Meinung über Ihr Unternehmen öffentlich im Web kund tut, in seinem Blog, einem sozialen Netzwerk wie Facebook oder Twitter – gerechtfertigt oder nicht sei dahin gestellt. Wenn Sie bisher aus Kosten- oder Zeitgründen darauf verzichtet haben, selbst im Web aktiv zu sein, sind Sie diesem Angriff schutzlos ausgeliefert. Die ersten Fundstellen auf den Trefferlisten gehören nicht Ihnen, sondern dem Angreifer. Potenzielle Kunden, die sich online über Ihr Unternehmen informieren wollen, stoßen als erstes auf dessen negative Presse. Die Wirkung ist vergleichbar mit schlechten Rezensionen in Online-Shops wie Amazon. Für welches von zwei vergleichbaren Produkten würden Sie sich entscheiden? Das mit fünf von fünf oder das mit nur zwei von fünf Sternen?

Aus diesem Grund sollte eine Suche dem Namen Ihres Unternehmens in gängigen Suchmaschinen auf der ersten Seite vor allem Webseiten zeigen, über die Sie selbst Kontrolle haben! Das betrifft neben Profilen in sozialen Netzwerken, Kontakt- und Branchendatenbanken vor allem Ihre eigenen Websites. Ihre Online-Aktivitäten sollten stark genug sein, um »Angriffe« auf Ihr Unternehmen abzuwehren. Der Eindruck, den Ihre Websites bei Ihren Kunden hinterlassen, sollte in der Lage sein, negative Berichterstattung abzuwehren. Im Übrigen haben Sie so die Gelegenheit, auf Angriffe in demselben Medium Stellung zu beziehen, falls es notwendig ist.

Es ist für Unternehmen wichtiger denn je, im Web präsent zu sein, und in der Zukunft wird es zunehmend wichtiger werden. Dabei genügt es nicht, nur eine wenig inspirierende, biedere Website mit schwachem Design und schlechten Texten ins Netz zu stellen. Wenn ein Kunde zum ersten Mal Ihre Website aufruft, sollte er ebenso professionell, sympathisch und anregend begrüßt werden, als wenn er durch die Eingangstür tritt. Nutzen Sie die Gelegenheit, die erste Online-Begegnung positiv zu gestalten und Ihr Unternehmen von der besten digitalen Seite zu zeigen!

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