Gestern erschien auf heise Developer mein Artikel zur IE 9 Beta. Er wirft einen Blick auf die neue Benutzeroberfläche und zeigt, welche Neuerungen der Browser in Bezug auf Webstandards aufweisen kann, darunter die Unterstützung des HSL-Farbraums, einiger Teile des CSS3-Moduls Backgrounds and Borders, Einbettung von Schriften sowie der HTML5-Elemente audio, video und canvas.

Artikel lesen: Ein neuer Fisch im Teich

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Damals habe ich angekündigt, dass in einer der kommenden Ausgaben der iX mein Artikel zu diesem Thema erscheinen wird. In der aktuellen Ausgabe 09/2010 auf den Seiten 122–124 ist es nun soweit. Der Artikel trägt den Titel »Allen recht – Geräteabhängige Stilvorgaben mit CSS Media Queries« und ist parallel als iX Online-Artikel erschienen.

Die Zusammenfassung im iX-Tract:

• Version 3 der Cascading Stylesheets enthält ein Modul, mit dessen Hilfe Webdesigner die Auslieferung des Inhalts von der Art des anfragenden Geräts abhängig machen können.
• Außer zwischen Bildschirm und Handheld zu unterscheiden, kann man das Stylesheet etwa nach Größe des Displays oder dessen Ausrichtung (hoch oder quer) auswählen.
• Viele Browser können schon heute Media Queries verarbeiten, der Internet Explorer soll mit Version 9 nachziehen.

Sie können den Artikel hier kommentieren. Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen und Diskussionen!

Mit CSS3 Media Queries ist es möglich, die Einbindung von CSS nicht nur von einem bestimmten Medium abhängig zu machen, sondern auch davon, ob das Medium oder Ausgabegerät bestimmte Merkmale aufweist oder nicht.

Webautoren können so beispielsweise auf die Breite des Browserfensters reagieren und ein Spaltenlayout auflösen, wenn die Breite für die mehrspaltige Darstellung nicht mehr ausreicht. Oder sie können spezielle Stylesheets für die Darstellung auf dem iPhone oder iPad bereit stellen, abhängig davon, wie das Gerät in der Hand gehalten wird. Das Gute daran ist, dass fast alle aktuellen Browser mit CSS Media Queries umgehen können!

Dieser Vortrag, den ich auf dem WordCamp in Berlin gehalten habe, führt ein in die Funktionsweise von CSS Media Queries und zeigt einige Anwendungsbeispiele.

Sobald Ihre Website im Netz steht, sind Sie auf der Stelle für ein Publikum von schätzungsweise 1,8 Milliarden Menschen erreichbar. Problematisch ist aber, dass 78% dieser Internetsurfer Englisch nicht als Muttersprache sprechen – vielmehr ist Chinesisch auf dem besten Weg, zur vorherrschenden Sprache des Internets zu avancieren, da die 407 Millionen chinesischsprachigen Internetnutzer schon bald die 499 Millionen der englischsprachigen eingeholt haben werden.

Wenn Sie Ihre Website für den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen nutzen wollen, sind diese Statistiken für Sie ganz besonders wichtig. Halten Sie sich nur vor Augen, dass Untersuchungen zufolge 85% der Online-Verbraucher vom Kauf eines Produktes absehen, wenn sie die Informationen über dieses Produkt nicht in ihrer eigenen Muttersprache vorfinden.

Ihre ersten Gedanken zum Design und zu den Unkosten Ihrer Website drehen sich vermutlich mehr darum, wie Sie innovativ sein können, wie Sie Ihre Markenbotschaft möglichst genau durch das Design kommunizieren und wie Sie eine reibungslose und angenehme Interaktionserfahrung ermöglichen können, nicht aber darum, wie Ihre Website auf unkomplizierte Art und Weise an verschiedene Sprachen und unterschiedliche Kulturen ausländischer Märkte angepasst werden kann.

Es ist jedoch einiges an Vorausplanung notwendig, um ein Website-Design so einzurichten, dass es auf die Erfordernisse jeder Sprache und Kultur zugeschnitten werden kann und so Ihr Online-Publikum theoretisch auf jeden einzelnen Internetnutzer der Welt ausweitet.

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Überlegen Sie, wer Ihre potenziellen Zielgruppen sind

Es lohnt sich, erst zu klären, auf welche fremdsprachigen Märkte Ihre Website auf lange Sicht zugeschnitten werden soll, bevor Sie überhaupt an das Design Ihrer Website denken. Wäre es Ihrer Meinung nach eine vernünftige Entscheidung, den chinesischen Markt anzusprechen? Dann investieren Sie etwas Zeit in Recherchen darüber, was Chinesen im Hinblick auf Website-Design mögen und welche E-Commerce-Gewohnheiten sie haben.

Es ist belegt, dass verschiedene Kulturen Informationen auf unterschiedliche Weise verarbeiten und außerdem andersartige ästhetische Vorlieben in Bezug auf Design, Farbzusammenstellungen und Navigation haben, besonders beim Vergleich von östlichen mit westlichen Kulturen. Es kann für Sie also nur von Vorteil sein, die Vorlieben auf jedem Ihrer zukünftigen Märkte hinsichtlich E-Commerce und Design zu kennen, bevor Sie mit dem Strukturieren Ihrer Website beginnen.

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Richten Sie ein flexibles Design ein

Ihr nächster Schritt besteht darin, alles zusammenzufassen, was Sie über die Design-Trends und Kaufgewohnheiten in Ihren Wunschmärkten herausgefunden haben, und diese Informationen zur Gestaltung eines Website-Designs zu verwenden, das eine überzeugende, einheitliche Markenbildung schafft, gleichzeitig aber so flexibel ist, dass es auf die unterschiedlichen Top Level Domains (TLDs) für jeden Auslandsmarkt zugeschnitten werden kann, ohne sein »Selbstverständnis« zu verlieren.

Beziehen Sie in Ihre Überlegungen auch ein, wie sich die bildliche Darstellung ändern muss, um für jeden Markt relevant zu sein, welche Bereiche auf jeder Website sehr stark im Vordergrund stehen müssen (Soll zum Beispiel Ihre Startseite einen Text »Über uns« enthalten oder wollen Sie dort geradewegs Ihr Produktangebot darstellen?), wie sich Ihre Farbzusammenstellungen ändern sollen, wie Sie für jeden Auslandsmarkt Multimedia einsetzen wollen und sogar, wie lang die Zeilen und wie groß die Raster sein müssen, um den Schriften unterschiedlicher Sprachen Platz zu bieten (und in welche Richtung die Texte in den jeweiligen Sprachen fließen sollen).

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Verwenden Sie die richtigen Tools

Wenn Sie regelmäßig die Sprachen Ihres Textes auf den Websites und Webseiten ändern, wollen Sie nicht gezwungen sein, jede Seite von Grund auf neu aufzubauen und ein anderes Text-Codierungstool dazu verwenden. Probleme lassen sich vermeiden, wenn Sie UTF-8 verwenden – UTF-8 hat für jedes Zeichen aus mehr als 90 verschiedenen Sprachen individuelle Kodierungen, wird von sämtlichen im Allgemeinen verwendeten Browsern und Betriebssystemen unterstützt und ist mit allen verbreiteten Webdesign-Programmen und Editoren kompatibel.

Darüber hinaus vereinfacht CSS durch die Trennung von Inhalt und Design Ihre Arbeit in erheblichem Maß, wenn es um den Wechsel der Sprache Ihrer Texte auf Ihren lokalisierten Websites geht.

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Übersetzen Sie Ihren Text

Noch weit wichtiger als ein für jeden Auslandsmarkt geeignetes Design Ihrer Website ist es, dafür Sorge zu tragen, dass Ihr Text geeignet ist. Sprache ist ein kniffliges Gebiet – sie entwickelt sich und unterliegt einem ständigen Wandel, und die Unterschiede können selbst bei Dialekten ein und derselben Sprache enorm groß sein. Die Möglichkeiten für Fehler und Irrtümer sind zahlreich, und nichts wird einen Leser schneller von Ihrer Website verscheuchen als ein unverständlicher oder fehlerhafter Text – Sie zerstören damit Ihr Image von Seriosität und Glaubwürdigkeit.

Aus diesem Grund ist es notwendig, Ihren Text von einem Profi in dessen Muttersprache übersetzen zu lassen. Dies garantiert nicht nur, dass Spracheigentümlichkeiten und Ausdrücke richtig übersetzt werden, sondern es trägt auch dazu bei, dass der eigentliche Tonfall, Stil und Inhalt der Kultur Ihrer Zielgruppe entspricht – Sie wollen schließlich nicht versehentlich einen potenziellen Kunden beleidigen.

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Planen Sie Ihre SEO für jeden einzelnen Markt

Wenn Sie lokalisierte und optimierte Websites für ausländische Märkte stehen haben, besteht Ihr nächster Schritt darin, dafür zu sorgen, dass diese auch zu finden sind. Hier kommt die lokalisierte SEO ins Spiel – Sie müssen dafür sorgen, dass sich Ihre Bemühungen zur Suchmaschinenoptimierung auf die Algorithmen der beliebtesten Suchmaschine Ihres Zielmarktes konzentrieren (Google mag im englischsprachigen Markt unumstritten an der Spitze stehen, aber in vielen anderen Sprachen gibt es eigene Entsprechungen, so zum Beispiel Baidu für China und Yandex für Russland).

Noch wichtiger ist jedoch sicherzustellen, dass Ihre Keywords für jeden Markt lokalisiert sind – die wortwörtliche Übersetzung eines Begriffs ist nicht in jedem Fall auch die richtige. Recherchieren Sie Ihre Keywords mithilfe eines Keyword-Finders wie beispielsweise dem Keyword-Finder von Google; so stellen Sie schnell fest, wie die beliebtesten Suchbegriffe vor Ort lauten, von Käsekuchen bis Kfz-Versicherung.

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Über den Autor

Christian Arno ist der Gründer und Geschäftsführer des internationalen Übersetzungsunternehmens Lingo24, das auch auf Website-Lokalisierung spezialisiert ist.

Mehrarbeit ist eine Möglichkeit, kurzfristige Termine einzuhalten, etwa die Präsentation in der nächsten Woche, aber keine Lösung langfristiger Probleme. Wochen- oder monatelange Mehrarbeit verschafft nur vordergründig Luft; langfristig führt der Verzicht auf Privatleben und die dauerhafte Überbelastung zu Unzufriedenheit, Erschöpfung und Burnout-Gefühlen, die den kurzfristigen Zeitgewinn langfristig wieder zunichte machen: Die Arbeitsleistung sinkt unterm Strich unter 100%.

Übrigens ist auch der Verzicht auf Qualität eine Sackgasse. Entwickler sind zu vielen Kompromissen bereit, aber wer ständig nach dem Motto »Es ist das gut genug, was Auftraggeber und Anwender gerade eben noch schlucken« arbeiten muss, der wird irgendwann feststellen, dass er seine eigenen Qualitätsansprüche verraten hat. Vor allem für die Leistungsträger ist das häufig Grund, sich nach einem anderen Arbeitgeber umzusehen.

Wenn der Verlauf eines Projekts nicht dessen Planung entspricht, liegt das häufig daran, dass die Realität sich einer genauen Schätzung entzieht. Dieser Artikel zeigt, wie Sie dennoch zu guten Schätzungen gelangen, und betrachtet sowohl klassische Schätzverfahren als auch moderne Verfahren in agilen Projekten.

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Aufwandschätzung für Entwickler

Im Alltag spricht man von einer Schätzung, wenn eine intuitive Zahlenangabe oder Bewertung einer messbaren oder zählbaren Größe auf raschem Wege nach dem Augenschein, mit Intuition oder mittels Erfahrung bestimmt wird.

Beispiele für Alltagsschätzungen sind:

• Ich schätze, da fehlen noch drei Teelöffel Zucker.
• Wir müssen noch etwa 10 km fahren.
• Es sind schätzungsweise 150 Personen anwesend.
• Der Film müsste in einer Viertelstunde zu Ende sein.

Aus Sicht des Projektmanagements sind dies keine zulässigen Schätzungen.

Eine Schätzung ist stets ein Näherungswert, der mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit in einem bestimmten Bereich liegt.

Zulässige Schätzungen sind:

• Mit einer Wahrscheinlichkeit von über 70 % bleiben wir unter 3 Tagen.
• Wir brauchen bestenfalls 2 Tage, schlimmstenfalls 4 Tage.
• Mit einer Wahrscheinlichkeit von 80 % brauchen wir 5 plusminus einen halben Tag.

Die Herausforderungen, mit denen ein Schätzer zu tun hat, ähneln jenen, denen sich ein Pokerspieler stellen muss: Basierend auf unvollständigen Informationen, Annahmen und Wahrscheinlichkeiten müssen Entscheidungen getroffen werden, bei denen viel Geld auf dem Spiel stehen kann.

Der Cone of Uncertainty (siehe Abb. 1) beschreibt den Verlauf von Unsicherheiten in einem Projekt: Eine Schätzung, die zu Beginn eines Projekts vorgenommen wird, also noch vor der Anforderungsphase, ist im Durchschnitt mit einer Unsicherheit von Faktor 4 belastet. So kann die tatsächlich benötigte Zeit eines Projekts vier Mal so lang oder auch nur ein Viertel so lang sein wie zu diesem Zeitpunkt geschätzt. Die Unsicherheit nimmt im Projektverlauf zwar stetig ab, aber bis zum Ende des Projekts bleibt eine gewisse Unsicherheit bestehen.

Abb. 1: Cone of Uncertainty

Es bietet sich der Vergleich zum Verlauf einer Pokerhand an, bei der die Informationsmenge mit dem Aufdecken der Gemeinschaftskarten sowie dem Spielverhalten der Mitspieler zunimmt, aber erst beim Showdown Gewissheit vorherrscht; wobei der Spieler bereits zu Beginn Einschätzungen treffen muss, die er im Verlauf der Hand ständig überdenkt und neu bewertet.

Ähnlich wie Pokerspieler, die ihre eigenen Chancen, eine Hand zu gewinnen, zu hoch einschätzen oder deren Hoffnung größer ist als die objektive Wahrscheinlichkeit, scheitern viele Schätzer an ihrem eigenen Optimismus. Die Praxis zeigt nämlich: Die meisten Entwickler schätzen den zu erwartenden Aufwand um bis zu 30 % zu optimistisch ein. Was dann dabei heraus kommt, liegt auf der Hand: Der Kunde freut sich über das günstige Angebot und der Entwickler hat es mit einem unrealistischen Projektplan zu tun.

Eine dritte Parallele lässt sich ziehen: Pokerspieler können versteckte »Monsterhände« so schnell übersehen wie Schätzer verstecke Aufwände. Beim Pokern sind dies unauffällige Drillinge oder Straßen in der Hand des Gegners, die die eigene Hand beim Showdown alt aussehen lassen; bei der Aufwandschätzung Aktivitäten wie Dokumentation oder Meetings. Denken Sie daran: Gespräche und Abstimmungen mit dem Kunden oder dem Team untereinander kosten ebenfalls Zeit. Ein zweistündiges Meeting mit vier Personen entspricht einem Personentag! Über die gesamte Projektlaufzeit betrachtet kann da einiges an versteckten Aufwänden zusammenkommen.

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Das Gesetz der großen Zahlen

Das Gesetz der großen Zahlen ist ein mathematischer Satz aus der Stochastik und besagt, dass sich die relative Häufigkeit eines Zufallsergebnisses der Wahrscheinlichkeit dieses Zufallsergebnisses annähert, wenn das zu Grunde liegende Zufallsexperiment immer wieder durchgeführt wird.

Bei einem Münzwurf beträgt die Wahrscheinlichkeit für Kopf 50 %. Dies bedeutet jedoch nicht, dass bei zehn Würfen fünf Mal Kopf fallen muss, sondern lediglich, dass die Wahrscheinlichkeit dafür recht hoch ist. Tatsächlich könnte auch acht Mal Zahl und nur zwei Mal Kopf fallen. Das Gesetz besagt lediglich, dass sich die Quote für Kopf bei hinreichend vielen Würfen 50 % annähert.

Es ist gewagt zu behaupten, dass Einzelschätzungen Zufallsergebnisse sind. Andererseits haben wir bereits gesehen, dass Sie mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit komplett daneben liegen, wenn Sie einen Aufwand aus dem Bauch heraus schätzen, und auch dann, wenn Sie gewissenhaft schätzen, kann der tatsächliche Aufwand deutlich höher oder niedriger liegen.

Aus diesem Grund sollten Sie eine Aufgabe in Unteraufgaben unterteilen. Das setzt voraus, dass Sie sich bereits Gedanken zur Problemlösung machen, also Informationen sammeln, die Ihre Schätzung verbessert. Wichtiger dabei ist jedoch, dass die Fehler in einer Summe von Einzelschätzungen einander häufig ausgleichen. Abb. 2 zeigt die Unterteilung einer Aufgabe in neun Teilaufgaben, die separat geschätzt wurden. Die Schätzungen liegen in den meisten Fällen daneben, teilweise bis zu 80%. Einige Aufwände wurden überschätzt, andere unterschätzt, sodass die Gesamtschätzung nur um 15% abweicht. Das ist eine akzeptable Abweichung.

Abb. 2: Die Fehler in einer Summe von Einzelschätzungen gleichen einander häufig aus

Dreipunktschätzung

Alltagsschätzungen sind in der Regel Einpunktschätzungen, bei denen sich der Schätzer auf einen aus seiner Sicht wahrscheinlichen Wert festlegt. Leider neigen wir dabei unbewusst dazu, den bestmöglichen Fall zu nennen.

Besser ist daher die Dreipunktmethode, auch PERT-Schätzung genannt.

Der Erwartungswert ist so definiert, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % der zu erwartende Aufwand unterhalb und mit ebenfalls 50 % Wahrscheinlichkeit oberhalb des Erwartungswerts liegt.

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Schätzschema

Das Schätzschema kombiniert das Gesetz der großen Zahlen und die Dreipunktschätzung miteinander. Dabei handelt es sich um eine Tabelle, in der Schätzer die zu schätzenden Aufgaben – sorgfältig in möglichst viele Teilaufgaben unterteilt – und ihre Schätzwerte eintragen.

Mit Tabellenkalkulationsprogrammen wie Microsoft Excel oder OpenOffice.org Calc können Sie die PERT-Spalte über o.g. Formel befüllen lassen. Sinnvoll ist es darüber hinaus, automatisch Summen über die einzelnen Spalten zu bilden, um eine Gesamtschätzung zu erhalten.

Abb. 3 zeigt ein Schätzschema für die Aufgabe: Schreibe einen Artikel über Aufwandschätzung für die PHPUser, mindestens 4 Seiten. Es ist gut zu erkennen, dass die Aufgabe in drei Teilaufgaben unterteilt wurde, die jeweils aus weiteren Unteraufgaben bestehen, die einzeln geschätzt wurden. Das Schreiben des Artikels verursacht – wie zu erwarten war – die meisten Aufwände, aber auch für die Vorbereitung und Recherche muss viel Zeit eingeplant werden. Der Gesamtaufwand liegt mit hoher Wahrscheinlichkeit zwischen 15 und 47,5 Stunden mit dem Erwartungswert 28,75 Stunden.

Abb. 3: Schätzschema für die Aufgabe: Schreibe einen Artikel für die PHPUser

Das vorgestellte Schätzschema ist ein Werkzeug für Entwickler und soll Ihnen dabei helfen, zu besseren Aufwandschätzungen zu gelangen. Projektmanager arbeiten zumeist mit umfangreicheren Schätzschemata, die zudem die Standardabweichung berechnen, d.h. die Abweichung der Schätzungen von ihrem Erwartungswert oder mit anderen Worten: die Unsicherheit der Schätzungen. Die Schätzung aus Abb. 3 ist eine verhältnismäßig unsichere Schätzung, da die Summe aus d_max drei Mal so hoch ist wie die Summe aus d_min. Zudem enthalten professionelle Schemata zusätzliche Puffer und Wahrscheinlichkeiten, um auf Basis der Schätzungen einen realistischen Projektplan erstellen zu können. Unter Berücksichtigung der Standardabweichung würden Projektmanager bis zu 50 Stunden für die Erstellung des Artikels einplanen – abhängig von den Formeln, die zur Berechnung der Puffer angewendet werden. Die Zusammenhänge an dieser Stelle zu erklären, würde zu weit führen, aber Sie können mit Näherungen arbeiten.

Die ungefähre Standardabweichung wird nach folgender Formel berechnet.

Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die tatsächlichen Aufwände geringer sind als Sie geschätzt haben, beziehen Sie die Standardabweichung in Ihr Schätzergebnis mit ein. Der zu erwartende Aufwand unterschreitet mit einer Wahrscheinlichkeit von 84 % den Wert, den Sie erhalten, wenn Sie den Erwartungswert zu der Standardabweichung addieren, und sogar 98 %, wenn Sie die Standardabweichung zwei Mal addieren.

Im oberen Beispiel beträgt die Standardabweichung näherungsweise 5,42 Stunden. Mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % ist der zu erwartende Aufwand kleiner als 28,75 Stunden, mit einer Wahrscheinlichkeit von 84 % kleiner als 34,17 Stunden und mit einer Wahrscheinlichkeit von 98 % kleiner als 39,58 Stunden.

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Aufwandschätzung in agilen Projekten

Klassische Projektvorgehensmodelle mit schwergewichtigen, formalen Prozessen gehören heute weitgehend der Vergangenheit an. Viele Projektmanager setzen heute auf agile Verfahren. Die Motivation agiler Methoden wird bereits durch die Namenswahl verdeutlicht: Agil bedeutet flink oder beweglich und bezieht sich darauf, schnell auf geänderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Agile Vorgehensmodelle lösen sich vom klassischen Wasserfall-Modell mit dessen einzelnen Phasen und Variationen und setzen stattdessen auf eine enge Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber, wenig bürokratischen Aufwand und Teamarbeit.

Das derzeit populärste agile Vorgehensmodell ist Scrum. Der Begriff beschreibt ursprünglich einen Spielzug im Rugby: das Gedränge der Spieler beim Einwurf des Spielballs während des Spiels – sinnbildlich für die Nähe und »Reibereien« zwischen Kunden und Projektteam.

Scrum ist ein Gesamtsystem aus Meetings, Artefakten, Rollen und Werten, das aufbauend auf den Rahmengrundsätzen der agilen Softwareentwicklung ein Prozessmodell für die Abwicklung von Projekten darstellt. Dabei setzt Scrum sehr stark auf die Selbstorganisation und Verantwortung des Teams. Ein Projektmanager im klassischen Sinne mit umfangreicher Autorität existiert nicht. Vielmehr gibt es neben dem Team und dem Kunden (repräsentiert durch die Rolle des Product Owners) den so genannten Scrum Master, dessen Aufgabe es ist, die Werte und Regeln von Scrum während des Projekts zu wahren und Hindernisse zu beseitigen.

Auch in Scrum befasst sich das Entwicklerteam zu Beginn des Projekts damit, die Aufgaben zu sammeln. Sie werden durch den Product Owner priorisiert und anschließend im so genannten Product Backlog eingetragen, einer Sammlung aller Aufgaben, die laufend während des gesamten Projekts aktualisiert wird. Wenn alle Aufgaben bekannt und in das Product Backlog aufgenommen sind, dann beginnt die erste Schätzklausur.

Schätzklausuren

Schätzklausuren finden in Scrum regelmäßig während des gesamten Projektverlaufs statt. Die erste Schätzklausur dient dazu, die Gesamtaufwände des Projekts grob abzuschätzen. Der Ablauf ist dabei wie folgt: Der Product Owner erklärt alle Anforderungen, bis das Team sie vollständig verstanden hat. Anschließend schätzt das Team die Aufwände. Der Scrum-Master moderiert die Klausur und stellt sicher, dass sie regelkonform abläuft und pünktlich endet. Sind alle Einträge abgeschätzt oder ist die Zeit abgelaufen, so endet die Klausur.

Schätzklausuren sollten höchstens zwei Stunden dauern, da nach dieser Zeit die Konzentration des Teams nachlässt und die Schätzgüte spürbar abnimmt.

Alle Teammitglieder müssen sich darüber verständigen, wie viel Aufwand mit der Umsetzung verbunden ist. Dazu muss das Team alle wesentlichen Arbeitsschritte berücksichtigen, also Design, Programmierung, Integration, Test und Dokumentation. Dahinter steht nichts anderes als die bereits bekannte Aufteilung von Aufgaben in überschaubare Teilaufgaben und somit das Gesetz der großen Zahlen. Als Schätzverfahren kann die Dreipunktschätzung dienen, allerdings ist ein anderes Verfahren geeigneter, um rasch einvernehmliche Teamschätzwerte zu erhalten: Das Team spielt Planungspoker; ein Schätzverfahren, das mit dem klassischen Pokerspiel mit Ausnahme der Tatsache, dass Karten zum Einsatz kommen, nicht viel zu tun hat.

Planungspoker

Zunächst erhält jedes Teammitglied einen Stapel Karten. Jede Karte hat auf ihrer Vorderseite eine Zahl aus einer ausgewählten Punktereihe. Die Punktewertefolge ist in Scrum nicht vorgeschrieben, gut eignen sich allerdings Zahlenreihen, die eine adäquate Auswahl an Aufwandsgrößen bieten, die sich deutlich genug voneinander unterscheiden. Eine geeignete Wertefolge ist die Fibonacci-Folge, bei der sich die jeweils folgende Zahl durch Addition der beiden vorherigen Zahlen ergibt, wobei jedem Punkt folgende Bedeutung zugeordnet wird:

Die Punktewerte stehen zueinander in Beziehung, d.h. ein kleiner Aufwand ist doppelt so groß wie ein sehr kleiner Aufwand; ein sehr großer Aufwand so groß wie ein mittlerer und großer Aufwand zusammen.

Sobald der Product Owner die Aufgabe vorgestellt und das Team etwaige Unklarheiten beseitigt hat, wählt jedes Teammitglied die Karten aus, die aus seiner Sicht den Aufwand der Aufgabe repräsentiert und legt die Karte verdeckt auf den Tisch. Sobald alle Karten auf dem Tisch liegen, drehen alle Teammitglieder gleichzeitig ihre Karte um.

In den meisten Fällen haben verschiedenen Teammitglieder unterschiedliche Zahlen aufgedeckt, vor allem in den ersten Schätzklausuren oder bei unklaren Aufgabenstellungen. Wenn also kein Konsens vorliegt, so erklären die beiden Teammitglieder, deren Schätzwerte sich am meisten unterscheiden, wie sie zu ihrem Wert gekommen sind.

Das ist übrigens nichts Ungewöhnliches, ganz im Gegenteil: Unterschiedliche Experten kommen häufig zu verschiedenen Ergebnissen. Der CSS-Purist schätzt den Aufbau des grundlegenden Spaltenlayouts auf 8, weil er ein eigenes auf das Projekt angepasste Layout-Modul schreiben möchte; der CSS-Pragmatiker setzt auf ein Framework wie YAML, kann also schon auf vorgefertigte Bausteine zurück greifen und schätzt den Aufwand daher nur auf 3. Das ist normal und gewünscht. Die restlichen Teammitglieder verfolgen die Diskussion und können ihre Entscheidung überdenken. Anschließend geht das Planungspokerspiel in die nächste Runde: Erneut wählen alle Mitglieder eine Karte, legen sie auf den Tisch und drehen sie gleichzeitig um. Das Ganze geht so lange, bis alle Schätzungen übereinstimmen, d.h. jedes Teammitglied die gleiche Karte aufgedeckt hat.

Es ist hilfreich, neue Anforderungen mit bereits existierenden Schätzungen zu vergleichen, um einen Maßstab zu erhalten und dadurch sicherzustellen, dass die Schätzwerte zueinander relativ korrekt sind. Dabei ist es sinnvoll, gleich große Anforderungen während des Abschätzens zu gruppieren und regelmäßig zu überprüfen, ob die Gruppen in sich konsistent sind.

Bereits nach wenigen Planungspokerspielen sind Teams aufeinander abgestimmt und verstehen unter verschiedenen Aufwänden dasselbe; innerhalb von zwei Minuten oder weniger kommt das Team zu einem einstimmigen Ergebnis.

Ermittlung der Entwicklungsgeschwindigkeit

In Scrum werden Projekte in Iterationen von zwei bis vier Wochen durchgeführt, die Sprints genannt werden. Zu Beginn jedes Sprints findet ein Sprintplanungsmeeting statt, in dem das Team Aufgaben aus dem (priorisierten) Product Backlog für den Sprint auswählt und in das Sprint Backlog überführt, die Aufgabenliste für den folgenden Sprint. Die Aufwandschätzungen für diese Aufgaben werden noch einmal überprüft und gegebenenfalls korrigiert.

Wenn die Aufgaben nach der Dreipunktschätzung geschätzt wurden, kann das Team ermitteln, wie viele Stunden ihm im Laufe des Sprints real zur Verfügung stehen und entsprechend viele Aufgaben in den Sprint aufnehmen. Wurde hingegen Planungspoker gespielt, muss anders vorgegangen und die Entwicklungsgeschwindigkeit (engl. velocity) des Teams ermittelt werden.

Die Entwicklungsgeschwindigkeit ist die Summe aller Aufwände der am Ende eines Sprints vom Product Owner abgenommenen Arbeitsergebnisse.

Je mehr Sprints das Team hinter sich gebracht hat, desto genauere Aussagen zur Entwicklungsgeschwindigkeit sind möglich. Angenommen, das Team verpflichtet sich im ersten Sprint, Aufgaben im »Wert« von 25 Punkten zu erledigen, schafft aber nur 16. Im nächsten Sprint nimmt sich das Team Aufgaben für 20 Punkte vor und schafft tatsächlich 22. Diese sind Basis für den dritten Sprint, in dem die 22 Punkte erreicht werden, ebenso im vierten Sprint. Nun kann diese Entwicklungsgeschwindigkeit im Projektplan angenommen werden.

Das ist übrigens nicht ungewöhnlich, dass Teams im ersten Sprint nur etwa 60% ihrer tatsächlichen Leistungsfähigkeit erreichen. Zumeist dauert es drei bis vier Sprints, bis das Team sich eingespielt hat und im Projekt »angekommen« ist.

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Fazit

Schätzen ist eine verantwortungsvolle und anspruchsvolle Aufgabe. Wenn sich der Schätzer verschätzt, kann das verheerende Folgen nach sich ziehen. Es ist daher unbedingt erforderlich, die Aufwandschätzung so realistisch wie möglich zu halten. Dazu ist es notwendig, das zu erreichende Ziel und die Voraussetzungen klar zu definieren, von denen der Schätzer ausgehen kann. Je klarer die Voraussetzungen sind und je genauer die Anforderungen, desto besser kann eine Schätzung sein.

Eine Schätzung ist sehr gut, wenn der tatsächliche Wert vom Nominalwert nicht mehr als 10 % abweicht. Ein Schätzverfahren ist gut, wenn die Abweichungen in 75 % der Fälle unter 25 % liegen.

Jede Aufwandschätzung ist nur ein grober Anhaltspunkt. Auch wenn der Schätzer in dem, was er schätzen muss, sehr erfahren ist und zum Zeitpunkt der Schätzung ausreichend viele Informationen zur Verfügung stehen, müssen Schätzungen zur Erstellung eines Projektplans und somit auch der Projektplan selbst regelmäßig aktualisiert werden. Agile Projektvorgehensmodelle wie Scrum sind dafür ausgelegt, dynamisch auf sich ändernde Projektanforderungen zu reagieren.

Der Artikel erschien in der PHP User, Ausgabe 5, S. 63–68. Eine gekürzte Fassung des Artikels, die Aufwandsschätzung im Rahmen agiler Projekte außen vor lässt, habe ich bereits im Rahmen des des Webkrauts-Adventskalenders 2009 unter dem Titel Hilfsmittel für Aufwandsschätzungen veröffentlicht.

Alice lernte diese Lektionen in Lewis Carrolls »Alice’s Abenteuer im Wunderland«, als sie die Grinse-Katze im Wald wieder traf.

Die Katze grinste nur, als sie Alice sah. »Sie sieht gutmüthig aus,« dachte diese; aber doch hatte sie sehr lange Krallen und eine Menge Zähne. Alice fühlte wohl, daß sie sie rücksichtsvoll behandeln müsse.

»Grinse-Mies,« fing sie etwas ängstlich an, da sie nicht wußte, ob ihr der Name gefallen würde: jedoch grinste sie noch etwas breiter. »Schön, so weit gefällt es ihr,« dachte Alice und sprach weiter: »willst du mir wohl sagen, wenn ich bitten darf, welchen Weg ich hier nehmen muß?«

»Das hängt zum guten Theil davon ab, wohin du gehen willst,« sagte die Katze.

»Es kommt mir nicht darauf an, wohin —« sagte Alice.

»Dann kommt es auch nicht darauf an, welchen Weg du nimmst,« sagte die Katze.

»— wenn ich nur irgendwo hinkomme,« fügte Alice als Erklärung hinzu.

»O, das wirst du ganz gewiß,« sagte die Katze, »wenn du nur lange genug gehest.«

In ihrer Dissertation an der University of Massachusetts aus dem Jahr 1988 untersuchte Jesse Stoner den Einfluss von Visionen, einer Form von Zielen, auf die Leistung eines Unternehmens. Sie sammelte dazu Informationen von den Teammitgliedern von mehr als 500 Führungskräften und kam zu folgendem Ergebnis:

• Gute Führungskräfte mit ausgeprägt visionärem Führungsstil hatten leistungsfähige Teams,
• gute Führungskräfte ohne Visionen hatten Teams mit durchschnittlicher Leistung und
• schwache Führungskräfte ohne Visionen hatten leistungsschwache Teams.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Das Fehlen klarer Ziele führt dazu, dass Führungskräfte und deren Mitarbeiter mit unterschiedlichen Prioritäten, Doppelbelastungen und Fehlstarts zu kämpfen haben. Jeder Richtungswechsel gleicht dabei einem Neustart unter erschwerten Bedingungen. In solchen Zusammenhängen wird häufig Seneca zitiert, ein Philosoph und Staatsmann, der zu Beginn unserer Zeitrechnung in Rom gelebt hat: »Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig.« Gibt es kein Ziel, so ist Steuern überflüssig; das gilt für Schiffe auf offener See wie für Teams, Abteilungen, Geschäftsbereiche und ganze Unternehmen.

Wenn das Ziel jedoch klar ist, sieht die Situation ganz anders aus: Ein Ziel ermöglicht es Ihnen, von sich aus aktiv zu werden und auf etwas zuzusteuern, das Sie anstreben, anstatt nur zu reagieren und dabei womöglich – ohne es zu merken – von Ziel wegzutreiben. Sie können beurteilen, ob Aufgaben, die an Sie heran getragen werden, sinnvoll sind im Sinne des übergeordneten Ziels. Sie können besser beurteilen, wie Sie sich einbringen können, um dabei zu helfen, das Schiff in die richtige Richtung zu steuern. Ein klares Ziel sorgt für bessere Zusammenarbeit, höhere Motivation und eine auf alle Schultern verteilte Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg.

Die Bedeutung von Zielen lässt sich übrigens auf allen Ebenen und in allen Bereichen beobachten. Im Idealfall gibt das Unternehmen, für das Sie arbeiten, klare Ziele vor, aber wenn nicht, dann können Sie für Ihre Abteilung oder Ihr Team Ziele definieren, egal auf welcher Organisationsebene Sie sich befinden. Wenn Sie selbstständig arbeiten, können klare Ziele hilfreich sein, um die richtigen Prioritäten zu setzen bei Kunden, Projekten und Fortbildungen.

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Nur smarte Ziele sind gute Ziele

Schon seit vielen Jahren ist es im Projektmanagement üblich, Ziele smart zu formulieren. »Smart« ist in diesem Zusammenhang ein Akronym (»S.M.A.R.T.«, englisch: »specific measurable achievable relevant timely«), das sich wie folgt ins Deutsche übersetzen lässt: Ziele sollten spezifisch, messbar, anspruchsvoll (auch: attraktiv), realistisch und terminiert sein. Nur dann sind es smarte Ziele, d.h. relevante, klare und überprüfbare Ziele.

Spezifisch

Je klarer Sie das Ziel formulieren, desto besser. Diplomatische Formulierungen, die auf Kosten der Präzision allen Beteiligten gerecht werden (oder anders gesagt: niemanden mehr stören), sind fehl am Platz. Das Ziel muss deutlich und unmissverständlich sein.

Messbar

Was meinen Sie, ist folgendes Ziel messbar? »Ich möchte 2010 einige Artikel auf meiner Website veröffentlichen.« Angenommen, ich veröffentliche in diesem Jahr an dieser Stelle zwei Artikel. Sind das »einige«? Oder müssen es drei sein? Oder fünf? Zielformulierungen, die anschließend zur Diskussion einladen, sind schlechte Formulierungen. Besser ist es stets, konkrete Zahlen zu nennen: »Ich möchte 2010 mindestens zehn Artikel auf meiner Website veröffentlichen.« Ende des Jahres kann ich eindeutig überprüfen, ob ich das Ziel erreicht habe oder nicht.

Anspruchsvoll

Wenn ich weiß, dass ich locker zehn Artikel in diesem Jahr schreiben kann, dann ist es kein anspruchsvolles Ziel zu sagen: »Ich möchte 2010 drei Artikel auf meiner Website veröffentlichen.« Ziele müssen motivierend wirken. Aus diesem Grund ist die bisher gewählte Formulierung auch nicht perfekt. Besser (attraktiver) ist es, bei der Zielformulierung bereits den beabsichtigten Endzustand so zu beschreiben, als ob er bereits eingetreten wäre: »Ich habe 2010 zehn Artikel auf meiner Website veröffentlicht.« Das ist wirklich keine Haarspalterei, probieren Sie es aus! Es macht mehr Spaß, Ziele auf diese Art zu formulieren, da sie einem eine Vorstellung des Gefühls geben, es bereits geschafft zu haben.

Realistisch

Es bringt nichts, Ziele festzulegen, deren Erreichung sie selbst aktiv überhaupt nicht beeinflussen können. Das Ziel: »Ich habe 2010 die Weltherrschaft übernommen.« ist noch unrealistischer als »Ich habe 2010 einhundert Artikel auf meiner Website veröffentlicht.«, aber beides sind Formulierungen, die bereits im Keim demotivieren und jeglichen Handlungstrieb zerstören. Hinzu kommt, dass es keine Zielkonflikte geben darf, verschiedenen Ziele sich also nicht gegenseitig widersprechen sollten.

Terminiert

Wenn Sie nicht definieren, bis wann Sie ein Ziel erreichen wollen, dann können Sie niemals scheitern, denn die Zielerreichung ist ja noch in Zukunft möglich. Jede Zielformulierung enthält daher einen Termin, zu dem das Ziel erreicht sein muss.

Unterschied zwischen Zielen und Visionen

Nicht alle Ziele müssen smart formuliert sein. Dazu gehören Ziele auf oberen Zielebenen, etwa in Leitbildern oder strategische Ziele, ebenso zum Teil Ziele im Rahmen der Personalentwicklung. Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Aussage aus dem Buch »Balanced Scorecard umsetzen«, herausgegeben von Horváth & Partners:

»Werden Ziele nur als Messgrößen-Zielwert-Kombinationen vorgegeben, so besteht die Gefahr, dass die Frage nach dem Warum nicht hinreichend geklärt ist. (…) Wer seine Ziele nicht in Worte fassen kann, sondern gleich Messgrößen und Zielwerte auflistet, wird nur schwerlich Herz und Verstand der Mitarbeiter erreichen.«

Dass nicht alle Ziele smart sein müssen, liegt daran, dass wir im Deutschen keinen Unterschied machen, wo in der englischen Sprache differenziert wird zwischen aim, goal, objective und target. Dabei ist target die unterste und konkreteste Zielebene, und nur Ziele dieser Ebene sollten smart formuliert sein. Um zu unterscheiden zwischen Zielen, die smart formuliert werden sollten, und solchen, bei denen das nicht sinnvoll ist, lohnt es sich auch im Deutschen zu unterscheiden zwischen Zielen und Visionen. Formulieren Sie Ziele smart, Visionen hingegen nicht.

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Der Begriff Image steht für den Gesamteindruck, den Kunden von einem Unternehmen in einem bestimmten Moment haben. Somit ist das Image ein kurzfristiges, oberflächliches Phänomen, das permanenten Schwankungen unterliegt und beispielsweise durch Werbekampagnen zu beeinflussen ist.

Reputation hingegen bezeichnet den Ruf eines Unternehmens, den es sich über einen längeren Zeitraum hinweg erarbeitet hat. Eine positive Reputation ist das Ergebnis einer kontinuierlichen, langfristigen Anstrengung.

Als im Oktober 1997 die A-Klasse, damals jüngstes Produkt der Daimler-Benz AG, beim Elchtest auf das Dach kippte, nahm das Image der Marke Mercedes großen Schaden; vor allem durch die negative Presse, die die Peinlichkeit genüsslich ausschlachtete. Heute spricht niemand mehr davon – die Reputation des Unternehmens hat nicht gelitten.

Menschen neigen zum Schubladendenken und zum Vergessen, um sich die Orientierung in der Welt zu vereinfachen. Personen, denen wir begegnen, und Unternehmen, mit denen wir es zu tun haben, sortieren und kategorisieren wir, und wir sind sehr unflexibel, wenn es darum geht, Entscheidungen zu überdenken und Schubladen bewusst umzusortieren. Neue Informationen, die dazu führen könnten, dass wir unsere Einstellung einem Unternehmen gegenüber überdenken, vergessen wir schnell wieder, wenn sie nicht durch weitere Tatsachen bestätigt werden. Aus diesem Grund ändert eine Image-Änderung eines Unternehmens zunächst nichts an unserer grundlegenden Einstellung dem Unternehmen gegenüber. Hingegen ist die Reputation eines Unternehmens etwas Dauerhaftes, das sich langfristig auf mehreren Kanälen durchsetzt und dazu führen kann, dass wir unsere Ansichten überdenken und das Unternehmen in die (vermeintlich) richtige Schublade einordnen.

Bei diesem Prozess der Konstruktion unserer Wirklichkeit haben wir nur wenig Kontrolle. Ein starkes Markenauftreten verführt gezielt zur Kategorisierung. Bei einer starken Marke sind die Hirnareale abgeschaltet, die zum Nachdenken dienen, während die Areale aktiviert werden, die für spontane Handlungen zuständig sind. Starke Marken entlasten das Nachdenken. Eine langfristige Investition in die eigene Reputation ist für Unternehmen ein Erfolg versprechender Weg, eine glaubhafte Marke aufzubauen.

Dabei darf man das Internet heute nicht mehr außer Acht lassen. Mehr als zwei Drittel der Gesellschaft informieren sich online über aktuelle Themen, Produkte und Unternehmen. Für viele Menschen ist es heute ganz normal, den Namen eines bis dato unbekannten Unternehmens bei Google einzugeben und zu schauen, welche Informationen und Kontaktdaten sie erhalten können. Wenn sie ganz oben auf der Trefferliste keine direkten Informationen über das Unternehmen finden, sondern nur indirekte Informationen über Meta-Dienste, dann fällt es schwer, Vertrauen zu fassen und das Unternehmen als kompetenten Partner einzuordnen.

Auch bei der Recherche nach dem richtigen Unternehmen oder Dienstleister gewinnen Suchmaschinen wie Google gegenüber herkömmlichen Branchen-Verzeichnissen zunehmend an Boden. Ein Dortmunder Jurist, der bei der Suche nach »Rechtsanwalt Dortmund Innenstadt« nicht ganz weit oben erscheint, hat einen Online-Kunden weniger. Für immer mehr Online-Nutzer gilt: Wer bei Google nicht gefunden wird, der existiert nicht! Ebenso wenig Chancen hat der niedergelassene Mediziner, dessen Website bei der Suche nach »Hausarzt Lünen« zwar gefunden wird, aber derart abschreckend gestaltet und veraltet ist, dass der Nutzer jegliche Lust verliert, die Praxisräume aufzusuchen oder einen Termin zu vereinbaren. Auch das hat mit unserem Schubladendenken zu tun: Wir schließen von der mangelhaften Qualität der Website die Qualität des Unternehmens, das sie repräsentiert. Der Vergleich zu einem Schaufenster eine Boutique bietet sich hier an. Ein geschmackvoll gestaltetes Schaufenster, das die Produkte gekonnt präsentiert oder neugierig macht, lädt zum Eintreten ein; ein lieb- und geschmacklos eingerichtetes Fenster eher zum Weitergehen.

Neue Techniken und größere Internetbandbreiten versetzen die Nutzer zunehmend in die Lage, selbst Inhalte zu erstellen und weiterzugeben. Inhalte werden nicht mehr nur zentralisiert von wenigen großen Unternehmen und Verlagen erstellt und über das Internet verbreitet, sondern von einer Vielzahl von Nutzern, die sich mit Hilfe von Weblogs, Wikis, Online-Diensten und anderer »Social Software« miteinander vernetzen. Das bedeutet, dass es zuhauf Informationen zu einem Unternehmen im Web geben kann, selbst wenn es sich kaum oder gar nicht im Web aktiv um seine Online-Reputation gekümmert hat. Jeder Kunde ist zugleich Kritiker, Rezensent und Multiplikator.

Stellen Sie sich vor, dass ein unzufriedener Kunde seine schlechte Meinung über Ihr Unternehmen öffentlich im Web kund tut, in seinem Blog, einem sozialen Netzwerk wie Facebook oder Twitter – gerechtfertigt oder nicht sei dahin gestellt. Wenn Sie bisher aus Kosten- oder Zeitgründen darauf verzichtet haben, selbst im Web aktiv zu sein, sind Sie diesem Angriff schutzlos ausgeliefert. Die ersten Fundstellen auf den Trefferlisten gehören nicht Ihnen, sondern dem Angreifer. Potenzielle Kunden, die sich online über Ihr Unternehmen informieren wollen, stoßen als erstes auf dessen negative Presse. Die Wirkung ist vergleichbar mit schlechten Rezensionen in Online-Shops wie Amazon. Für welches von zwei vergleichbaren Produkten würden Sie sich entscheiden? Das mit fünf von fünf oder das mit nur zwei von fünf Sternen?

Aus diesem Grund sollte eine Suche dem Namen Ihres Unternehmens in gängigen Suchmaschinen auf der ersten Seite vor allem Webseiten zeigen, über die Sie selbst Kontrolle haben! Das betrifft neben Profilen in sozialen Netzwerken, Kontakt- und Branchendatenbanken vor allem Ihre eigenen Websites. Ihre Online-Aktivitäten sollten stark genug sein, um »Angriffe« auf Ihr Unternehmen abzuwehren. Der Eindruck, den Ihre Websites bei Ihren Kunden hinterlassen, sollte in der Lage sein, negative Berichterstattung abzuwehren. Im Übrigen haben Sie so die Gelegenheit, auf Angriffe in demselben Medium Stellung zu beziehen, falls es notwendig ist.

Es ist für Unternehmen wichtiger denn je, im Web präsent zu sein, und in der Zukunft wird es zunehmend wichtiger werden. Dabei genügt es nicht, nur eine wenig inspirierende, biedere Website mit schwachem Design und schlechten Texten ins Netz zu stellen. Wenn ein Kunde zum ersten Mal Ihre Website aufruft, sollte er ebenso professionell, sympathisch und anregend begrüßt werden, als wenn er durch die Eingangstür tritt. Nutzen Sie die Gelegenheit, die erste Online-Begegnung positiv zu gestalten und Ihr Unternehmen von der besten digitalen Seite zu zeigen!

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Bekannt wurde der Begriff »Web 2.0« durch die »Web-2.0-Konferenz«, die im Oktober 2004 von O’Reilly Media, John Battelle und MediaLive veranstaltet wurde, sowie durch den von Tim O’Reilly im September 2005 veröffentlichten Artikel What is Web 2.0.

Seit 2004 findet jeden Oktober eine Konferenz statt, die mittlerweile »Web 2.0 Summit« heißt. Im Vorfeld der diesjährigen Konferenz schrieben O’Reilly und Battelle ein White Paper, in dem sie den Begriff »Web Squared« (Web²) als neues Schlagwort einführten, das den nächsten Evolutionsschritt des Webs beschreiben soll. Die Autoren schildern darin ihre Vision einer nahen Zukunft, die schon heute begonnen hat, in der nicht nur Menschen über das Internet miteinander in Verbindung stehen, sondern Dinge aller Art. Der Weg führt uns somit vom Web 2.0 zum »Web hoch 2«.

Die Zeit, in der das Web lokal beschränkt war, sind schon lange vorbei. Heute tragen wir das Web mit uns herum; über Smartphones und andere Geräte, die es uns erlauben, überall online zu sein. Die Möglichkeiten dieser Geräte sind verblüffend. O’Reilly und Battelle schreiben:

»Unsere Telefone und Kameras haben sich zu Augen und Ohren von Applikationen entwickelt. Bewegungs- und Ortssensoren teilen mit, wo wir uns befinden, was wir uns ansehen und wie schnell wir uns fortbewegen. Daten werden in Echtzeit gesammelt, dargestellt, ausgewertet und verarbeitet. Es wird ein Vielfaches mehr Daten gesammelt als noch vor fünf Jahren. (…) Alles und jeder in dieser Welt wirft einen ›Informationsschatten‹, eine ›Datenaura‹, die außergewöhnliche Möglichkeiten bietet, wenn sie intelligent eingefangen und verarbeitet wird.«

Das Potenzial, das sich auf diese Weise eröffnet, steigt nicht mehr linear an, sondern exponentiell; daher der Begriff »Web²«.

Ich habe das »Web Squared White Paper« ins Deutsche übersetzt. Nehmen Sie sich die Zeit und lesen Sie den Artikel!

Web Squared: Web 2.0 nach 5 Jahren

Die beiden folgenden Videos geben darüber hinaus einen Einblick ins Web². Das erste ist ein kurzer Film von ExplainingComputers.com und gibt einen groben Überblick, der nur das Wesentliche zusammenfasst.

Das zweite Video ist ein O’Reilly Webcast, in dem Tim O’Reilly und John Battelle über eine Stunde lang ihre Gedanken und Visionen vorstellen.

Ich glaube nicht, dass »Web Squared« als Begriff – gerade im deutschen Sprachraum – einen solchen Siegeszug antreten wird wie »Web 2.0«. Dafür sind die Übersetzungen »Web hoch 2« oder »Web zum Quadrat« zu sperrig und nicht »cool« genug, »Web²« zwar cool, aber schwierig zu schreiben. Das Web 2.0 ist heute in aller Munde, weil es um Menschen geht, um Kommunikation, Zusammenarbeit und – wenn man so will – dem Aufbäumen Davids gegen Goliath. Bei der Idee des Web² hingegen geht es um Massendaten, die von Sensoren in Echtzeit gesammelt und anschließend analysiert werden, um daraus Werte zu schöpfen. Das ist interessant, zukunftsweisend und in Teilen auch visionär, aber eben wenig »charmant«.

Ich freue mich über Kommentare und auf Diskussionen!

Als ich 2006 mit der Entwicklung meiner Site paulus-sound.com begann, war ich ein Anfänger, der nahezu von keiner Technik des Schreibens von Quellcode eine Ahnung hatte. (…) Nahezu jeder riet mir damals dazu, mich auf Programme wie Dreamweaver oder Frontpage zu verlassen und mich nicht auf das zeitraubende Studieren von Quellcode-Schreiben einzulassen. Ich war jedoch stets davon überzeugt, dass nur eine genaue Kontrolle dessen, was mit den Codes geschieht und wie diese umgesetzt werden, ein tiefes Verständnis der Materie ermöglicht.

Es mag völlig konträr klingen, wenn ich erkläre, dass ich trotzdem all diese Technik von XHTML, CSS, ASP und Datenbanken nur als Mittel zum Zweck des Transportierens wichtiger Inhalte ansehe. Aber das ist kein Widerspruch. Erst das Verstehen einer Materie ermöglicht das sattsam bekannte »Loslassen« derselben. Ähnlich verhält es sich beim Komponieren: Wenn Kompositionstechniken nur mehr Mittel zum Zweck sind, kann sich der kompositorische Gedanke von allen technischen Einschränkungen befreit zum richtigen Zeitpunkt der passenden Kompositionstechnik bedienen.

Die Parallele, die Paulus zwischen dem Entwickeln von Websites und dem Komponieren von Musikstücken zieht, finde ich faszinierend. Komponieren ist eine anspruchsvolle Tätigkeit, die eine fachliche Ausbildung erfordert und umso besser gelingt, je talentierter und fantasievoller der Komponist seiner Arbeit und Kunst nachgehen kann. Ebenso ist Webdesign Kunst und Arbeit zugleich, Programmieren eine anspruchsvolle Tätigkeit, die gelernt werden muss, auch Frontend-Entwicklung ist nicht einfach. So wie jeder, der sich an ein Klavier setzt, von sich behaupten kann, Musik zu komponieren, sobald er drei harmonische Töne hervorgebracht hat, kann sich jeder als Webdesigner begreifen, der mit Homepage-Baukästen und grafischen Editoren Webseiten zusammenklickt. In beiden Fällen entsteht das Werk direkt am werdenden Objekt, doch es bleibt flüchtig, ohne Konzept, die Qualität fraglich.

Nur bei Musikern, die ihr Handwerk und ihre Kunst verstehen, kann »sich der kompositorische Gedanke von allen technischen Einschränkungen befreit zum richtigen Zeitpunkt der passenden Kompositionstechnik bedienen«. Nur Webentwickler, die ihre Werkzeuge, Sprachen und Methoden beherrschen, sind in der Lage, Webseiten zu erzeugen, die den Inhalten, die sie vermitteln sollen, gerecht werden und dabei ansprechend, zugänglich und technisch hochwertig sind.

Ich bin Michael Paulus dankbar dafür, dass er diese Verbindung zwischen Komponieren und Webseiten erstellen erkannt und in Worte gefasst hat.

Klavier zu vier Händen

Es ist mir eine Ehre, dass Michael Paulus mir – wie er schreibt – »als Dank für die große indirekte Hilfe« bei seinen »Websitebemühungen« eine Komposition gewidmet hat: »Zwischentöne Op 26«. Wenn Sie möchten, können Sie sich das Stück anhören. Ich finde es ungewöhnlich und es begeistert mich.

Der Komponist erklärt auf der Seite zum Stück, was das Besondere daran ist:

Diese Komposition für Klavier zu vier Händen ist im Schwierigkeitsgrad als für Menschen unspielbar einzustufen. Sie wurde speziell für Computerflügel geschrieben. Die Entwicklung der zugrundeliegenden Textcodierung erfolgte nach strengen mathematischen Algorithmen. Zu einem atonalen und dennoch harmonischen Fundament tritt eine völlig irregulär scheinende Melodielinie hinzu, welche jedoch einer absoluten mathematischen Logik folgt. Ein perfekt wiedergegebenes Ergebnis bewegt nicht nur intellektuell, sondern auch emotional. Somit wird ein neuerlicher Beweis für Friedrich von Hardenbergs aufgestelltes Postulat erbracht, wonach Musik die höchste Form von Mathematik sei.

Das Stück wurde am 12. Dezember 2008 im Bösendorfer-Saal uraufgeführt und im Rahmen eines Wettbewerbs prämiert.