Jedes Pro­jekt und jede Kam­pa­gne beginnt damit, dass die Betei­lig­ten ein gemein­sa­mes Ziel defi­nie­ren und Maß­nah­men beschlie­ßen, um es zu errei­chen. Nur wenn den Betei­lig­ten das Ziel klar ist, kön­nen sie sich auf genau die Maß­nah­men ver­stän­di­gen, die dort hin füh­ren. Erst ein Ziel ermög­licht es zu beur­tei­len, ob Tätig­kei­ten wirt­schaft­lich, effek­tiv und erfolg­reich sind.

Alice lernte diese Lek­tio­nen in Lewis Car­rolls »Alice's Aben­teuer im Wun­der­land«, als sie die Grinse-Katze im Wald wie­der traf.

Die Katze grinste nur, als sie Alice sah. »Sie sieht gut­müthig aus,« dachte diese; aber doch hatte sie sehr lange Kral­len und eine Menge Zähne. Alice fühlte wohl, daß sie sie rück­sichts­voll behan­deln müsse.

»Grinse-Mies,« fing sie etwas ängst­lich an, da sie nicht wußte, ob ihr der Name gefal­len würde: jedoch grinste sie noch etwas brei­ter. »Schön, so weit gefällt es ihr,« dachte Alice und sprach wei­ter: »willst du mir wohl sagen, wenn ich bit­ten darf, wel­chen Weg ich hier neh­men muß?«

»Das hängt zum guten Theil davon ab, wohin du gehen willst,« sagte die Katze.

»Es kommt mir nicht dar­auf an, wohin —« sagte Alice.

»Dann kommt es auch nicht dar­auf an, wel­chen Weg du nimmst,« sagte die Katze.

»— wenn ich nur irgendwo hin­komme,« fügte Alice als Erklä­rung hinzu.

»O, das wirst du ganz gewiß,« sagte die Katze, »wenn du nur lange genug gehest.«

In ihrer Dis­ser­ta­tion an der Uni­ver­sity of Mas­sa­chu­setts aus dem Jahr 1988 unter­suchte Jesse Sto­ner den Ein­fluss von Visio­nen, einer Form von Zie­len, auf die Leis­tung eines Unter­neh­mens. Sie sam­melte dazu Infor­ma­tio­nen von den Team­mit­glie­dern von mehr als 500 Füh­rungs­kräf­ten und kam zu fol­gen­dem Ergebnis:

• Gute Füh­rungs­kräfte mit aus­ge­prägt visio­nä­rem Füh­rungs­stil hat­ten leis­tungs­fä­hige Teams,
• gute Füh­rungs­kräfte ohne Visio­nen hat­ten Teams mit durch­schnitt­li­cher Leis­tung und
• schwa­che Füh­rungs­kräfte ohne Visio­nen hat­ten leis­tungs­schwa­che Teams.

Die Gründe dafür lie­gen auf der Hand: Das Feh­len kla­rer Ziele führt dazu, dass Füh­rungs­kräfte und deren Mit­ar­bei­ter mit unter­schied­li­chen Prio­ri­tä­ten, Dop­pel­be­las­tun­gen und Fehl­starts zu kämp­fen haben. Jeder Rich­tungs­wech­sel gleicht dabei einem Neu­start unter erschwer­ten Bedin­gun­gen. In sol­chen Zusam­men­hän­gen wird häu­fig Seneca zitiert, ein Phi­lo­soph und Staats­mann, der zu Beginn unse­rer Zeit­rech­nung in Rom gelebt hat: »Für ein Schiff, das sei­nen Hafen nicht kennt, weht kein Wind güns­tig.« Gibt es kein Ziel, so ist Steu­ern über­flüs­sig; das gilt für Schiffe auf offe­ner See wie für Teams, Abtei­lun­gen, Geschäfts­be­rei­che und ganze Unternehmen.

Wenn das Ziel jedoch klar ist, sieht die Situa­tion ganz anders aus: Ein Ziel ermög­licht es Ihnen, von sich aus aktiv zu wer­den und auf etwas zuzu­steu­ern, das Sie anstre­ben, anstatt nur zu rea­gie­ren und dabei womög­lich – ohne es zu mer­ken – von Ziel weg­zu­trei­ben. Sie kön­nen beur­tei­len, ob Auf­ga­ben, die an Sie heran getra­gen wer­den, sinn­voll sind im Sinne des über­ge­ord­ne­ten Ziels. Sie kön­nen bes­ser beur­tei­len, wie Sie sich ein­brin­gen kön­nen, um dabei zu hel­fen, das Schiff in die rich­tige Rich­tung zu steu­ern. Ein kla­res Ziel sorgt für bes­sere Zusam­men­ar­beit, höhere Moti­va­tion und eine auf alle Schul­tern ver­teilte Ver­ant­wor­tung für den gemein­sa­men Erfolg.

Die Bedeu­tung von Zie­len lässt sich übri­gens auf allen Ebe­nen und in allen Berei­chen beob­ach­ten. Im Ide­al­fall gibt das Unter­neh­men, für das Sie arbei­ten, klare Ziele vor, aber wenn nicht, dann kön­nen Sie für Ihre Abtei­lung oder Ihr Team Ziele defi­nie­ren, egal auf wel­cher Orga­ni­sa­ti­ons­ebene Sie sich befin­den. Wenn Sie selbst­stän­dig arbei­ten, kön­nen klare Ziele hilf­reich sein, um die rich­ti­gen Prio­ri­tä­ten zu set­zen bei Kun­den, Pro­jek­ten und Fortbildungen.

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Nur smarte Ziele sind gute Ziele

Schon seit vie­len Jah­ren ist es im Pro­jekt­ma­nage­ment üblich, Ziele smart zu for­mu­lie­ren. »Smart« ist in die­sem Zusam­men­hang ein Akro­nym (»S.M.A.R.T.«, eng­lisch: »spe­ci­fic mea­sura­ble achievable rele­vant timely«), das sich wie folgt ins Deut­sche über­set­zen lässt: Ziele soll­ten spe­zi­fisch, mess­bar, anspruchs­voll (auch: attrak­tiv), rea­lis­tisch und ter­mi­niert sein. Nur dann sind es smarte Ziele, d.h. rele­vante, klare und über­prüf­bare Ziele.

Spe­zi­fisch

Je kla­rer Sie das Ziel for­mu­lie­ren, desto bes­ser. Diplo­ma­ti­sche For­mu­lie­run­gen, die auf Kos­ten der Prä­zi­sion allen Betei­lig­ten gerecht wer­den (oder anders gesagt: nie­man­den mehr stö­ren), sind fehl am Platz. Das Ziel muss deut­lich und unmiss­ver­ständ­lich sein.

Mess­bar

Was mei­nen Sie, ist fol­gen­des Ziel mess­bar? »Ich möchte 2010 einige Arti­kel auf mei­ner Web­site ver­öf­fent­li­chen.« Ange­nom­men, ich ver­öf­fent­li­che in die­sem Jahr an die­ser Stelle zwei Arti­kel. Sind das »einige«? Oder müs­sen es drei sein? Oder fünf? Ziel­for­mu­lie­run­gen, die anschlie­ßend zur Dis­kus­sion ein­la­den, sind schlechte For­mu­lie­run­gen. Bes­ser ist es stets, kon­krete Zah­len zu nen­nen: »Ich möchte 2010 min­des­tens zehn Arti­kel auf mei­ner Web­site ver­öf­fent­li­chen.« Ende des Jah­res kann ich ein­deu­tig über­prü­fen, ob ich das Ziel erreicht habe oder nicht.

Anspruchs­voll

Wenn ich weiß, dass ich locker zehn Arti­kel in die­sem Jahr schrei­ben kann, dann ist es kein anspruchs­vol­les Ziel zu sagen: »Ich möchte 2010 drei Arti­kel auf mei­ner Web­site ver­öf­fent­li­chen.« Ziele müs­sen moti­vie­rend wir­ken. Aus die­sem Grund ist die bis­her gewählte For­mu­lie­rung auch nicht per­fekt. Bes­ser (attrak­ti­ver) ist es, bei der Ziel­for­mu­lie­rung bereits den beab­sich­tig­ten End­zu­stand so zu beschrei­ben, als ob er bereits ein­ge­tre­ten wäre: »Ich habe 2010 zehn Arti­kel auf mei­ner Web­site ver­öf­fent­licht.« Das ist wirk­lich keine Haar­spal­te­rei, pro­bie­ren Sie es aus! Es macht mehr Spaß, Ziele auf diese Art zu for­mu­lie­ren, da sie einem eine Vor­stel­lung des Gefühls geben, es bereits geschafft zu haben.

Rea­lis­tisch

Es bringt nichts, Ziele fest­zu­le­gen, deren Errei­chung sie selbst aktiv über­haupt nicht beein­flus­sen kön­nen. Das Ziel: »Ich habe 2010 die Welt­herr­schaft über­nom­men.« ist noch unrea­lis­ti­scher als »Ich habe 2010 ein­hun­dert Arti­kel auf mei­ner Web­site ver­öf­fent­licht.«, aber bei­des sind For­mu­lie­run­gen, die bereits im Keim demo­ti­vie­ren und jeg­li­chen Hand­lungs­trieb zer­stö­ren. Hinzu kommt, dass es keine Ziel­kon­flikte geben darf, ver­schie­de­nen Ziele sich also nicht gegen­sei­tig wider­spre­chen sollten.

Ter­mi­niert

Wenn Sie nicht defi­nie­ren, bis wann Sie ein Ziel errei­chen wol­len, dann kön­nen Sie nie­mals schei­tern, denn die Ziel­er­rei­chung ist ja noch in Zukunft mög­lich. Jede Ziel­for­mu­lie­rung ent­hält daher einen Ter­min, zu dem das Ziel erreicht sein muss.

Unter­schied zwi­schen Zie­len und Visionen

Nicht alle Ziele müs­sen smart for­mu­liert sein. Dazu gehö­ren Ziele auf obe­ren Zie­le­be­nen, etwa in Leit­bil­dern oder stra­te­gi­sche Ziele, ebenso zum Teil Ziele im Rah­men der Per­so­nal­ent­wick­lung. Inter­es­sant ist in die­sem Zusam­men­hang eine Aus­sage aus dem Buch »Balan­ced Score­card umset­zen«, her­aus­ge­ge­ben von Hor­váth & Partners:

»Wer­den Ziele nur als Messgrößen-Zielwert-Kombinationen vor­ge­ge­ben, so besteht die Gefahr, dass die Frage nach dem Warum nicht hin­rei­chend geklärt ist. (…) Wer seine Ziele nicht in Worte fas­sen kann, son­dern gleich Mess­grö­ßen und Ziel­werte auf­lis­tet, wird nur schwer­lich Herz und Ver­stand der Mit­ar­bei­ter erreichen.«

Dass nicht alle Ziele smart sein müs­sen, liegt daran, dass wir im Deut­schen kei­nen Unter­schied machen, wo in der eng­li­schen Spra­che dif­fe­ren­ziert wird zwi­schen aim, goal, objec­tive und tar­get. Dabei ist tar­get die unterste und kon­kre­teste Zie­le­bene, und nur Ziele die­ser Ebene soll­ten smart for­mu­liert sein. Um zu unter­schei­den zwi­schen Zie­len, die smart for­mu­liert wer­den soll­ten, und sol­chen, bei denen das nicht sinn­voll ist, lohnt es sich auch im Deut­schen zu unter­schei­den zwi­schen Zie­len und Visio­nen. For­mu­lie­ren Sie Ziele smart, Visio­nen hin­ge­gen nicht.