Die Beherrschung von Werkzeugen definiert in gewisser Weise einen Beruf. Wer mit Leinwand, Pinsel und Farbe umzugehen versteht, ist ein Maler; vielleicht nur ein Hobby-Maler und weit davon entfernt, ein ernst zu nehmender Künstler zu sein, aber immerhin ein Maler.
Manager sollten sich mindestens sieben Werkzeuge aneignen: die Besprechung, das Schriftstück, Stellengestaltung und Einsatzsteuerung, persönliche Arbeitsmethodik, das Budget, die Leistungsbeurteilung, die systematische Müllabfuhr.
Vorbemerkung
In den freien Tagen zwischen den Jahren 2011 und 2012 bin ich endlich dazu gekommen, »Führen, Leisten, Leben« von Fredmund Malik (Amazon-Partnerlinks) zu lesen, eines der »100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten«, ein »Klassiker der Managementliteratur« – und tatsächlich hat das Buch mich begeistert und inspiriert. Malik erläutert darin, wie wichtig richtiges und gutes Management für moderne Gesellschaften ist, und stellt fest, dass Management ein Beruf ist, den fast alle Menschen ausüben können, sobald sie gelernt haben, die notwendigen Aufgaben zu erfüllen, Werkzeuge richtig einzusetzen und sich an bestimmte Grundsätze zu halten. Dies alles ist Thema des Buches und dieser Artikelreihe, in der ich die wesentlichen Gedanken des Buches in vier Teilen zusammenfasse.
- Teil 1: Management als Beruf
- Teil 2: Aufgaben wirksamer Führung
- Teil 3: Werkzeuge wirksamer Führung
- Teil 4: Grundsätze wirksamer Führung
Dieser Artikel bietet keine Einführung in Management an sich, sondern gibt nur Maliks Ansatz wider. Hin und wieder gebe ich meinen eigenen Senf dazu. Über ergänzende Literaturvorschläge und interessante Diskussionen in den Kommentaren freue ich mich.
Die Besprechung
Eine Besprechung ist – nach Wikipedia – »die Zusammenkunft bestimmter Mitarbeiter an einem Treffpunkt, häufig unter Teilnahme des Vorgesetzten, um arbeitsbezogene Probleme und Themen aller Art zu diskutieren und vor allem eine zukünftige gemeinsame Linie oder Strategie zu entwerfen«.
Damit Besprechungen erfolgreich sind, sollen Sie folgende Dinge berücksichtigen:
- Sie benötigen einen Besprechungsleiter, also eine Person, die die Besprechung einberuft, vor- und nachbereitet, leitet und moderiert. Bei den Besprechungen, die Sie initiieren, sind das wahrscheinlich Sie selbst.
- Der Besprechungsleiter stellt eine Tagesordnung auf. Dazu muss er sich im Vorfeld mit den wichtigsten Besprechungsteilnehmern abstimmen und ihnen Gelegenheit geben, ihre Vorstellungen und Anträge für die Gestaltung der Tagesordnung einzubringen. Eine gute Tagesordnung hat wenige Punkte und nur solche, die die gleichzeitige und persönliche Anwesenheit der Besprechungsteilnehmer rechtfertigen. Möglicherweise ist es sinnvoll, die Besprechung aufzuteilen und den Teilnehmerkreis zu verkleinern oder zu erweitern.
- Der Besprechungsleiter versieht jeden Tagesordnungspunkt mit einer geschätzten Dauer, woraus sich ein Zeitplan ergibt.
- Der Besprechungsleiter schickt den Teilnehmern die Tagesordnung und alle erforderlichen Besprechungsunterlagen so weit wie möglich im Voraus zu, damit sie sich vorbereiten können. Für die Vorbereitung sollten Sie sich Zeit einräumen, sonst werden Sie sie nicht haben, ebenso für die Nachbereitung.
- Während der Besprechung ist es Aufgabe des Besprechungsleiters, für die Einhaltung des Zeitplans zu sorgen; die Diskussion höflich, aber straff zu führen; Gesprächsbeiträge angemessen zuzulassen und zu berücksichtigen; ausreichende Pausen einzuplanen.
- Die Diskussion der Tagesordnungspunkte sollte vor allem zu Entscheidungen führen sowie Klarheit über die erforderlichen Maßnahmen herstellen, damit die Entscheidung auch verwirklicht werden kann. Der Besprechungsleiter klärt, was genau zu tun ist, wer sich darum kümmert (Verantwortliche) und bis wann (Termine). Die Antworten darauf gehören ins Protokoll.
Das Schriftstück
Es gibt verschiedene Arten von Schriftstücken: Protokolle, Mitteilungen, Aktennotizen, Geschäftsbriefe, Angebote und natürlich E-Mails. An dieser Stelle soll es nicht darum gehen, zu erklären, wie Sie diese Schriftstücke – jeweils für sich – strukturieren oder formatieren sollen. Wichtiger ist, dass Sie sich fragen, was das Schriftstück bei seinem Empfänger bewirken soll, womit und wie Sie ihn erreichen wollen. Malik drückt sich recht plakativ aus:
»Wenn man weiß, dass der Empfänger zum Beispiel ein Jurist ist, dann sollte man lieber auf Zahlen, Grafiken und Tabellen verzichten und möglichst nur mit Text arbeiten. (…) Wenn der Empfänger allerdings ein Ingenieur ist, dann sollte man den Text minimieren, dafür aber Grafiken und vor allem mathematische Kuven in Koordinatensystemen verwenden. (…) Einem Finanzexperten sollte man weder Text noch Grafiken zumuten. Für ihn muss man Tabellen machen mit möglichst vielen Zahlen.«
Achten Sie darüber hinaus auf Verständlichkeit - wie immer, wenn Sie Texte schreiben, die andere lesen sollen. Meine Empfehlungen für klare Sprache können Ihnen dabei helfen.
Stellengestaltung und Einsatzsteuerung
Im Abschnitt »Menschen entwickeln und fördern« habe ich bereits erwähnt, wie wichtig es ist, dass Stellen und die damit verbundenen Aufgaben richtig gestaltet sind. Achten Sie dabei auf folgende Punkte.
- Jobs müssen groß sein, sodass Menschen sich etwas »strecken« müssen, um ihr Tagespensum zu erreichen. Nur dann werden sie sich entwickeln und entfalten und fangen an darüber nachzudenken, wie sie effizienter arbeiten können. Natürlich kann man Menschen mit zu großen Jobs überfordern, aber das ist zumeist leicht zu korrigieren, denn früher oder später geht jeder zu seinem Chef, um mit ihm über die Überlastung zu sprechen. Dagegen kommen die wenigsten und sagen, dass sie nicht ausgelastet sind und gerne mehr zu tun hätten. Nur bei Menschen, die zu allem Ja sagen, und von denen Sie wissen, dass Sie sich häufig zu viel zumuten, sollten Sie aufmerksamer sein und häufiger selbst nachschauen, ob die Arbeitsbelastung angemessen ist.
- Jobs dürfen nicht einfach nur eine Aggregation lose zusammenhängender Tätigkeiten sein, sondern müssen eine »innere Kohärenz« besitzen.
- Jobs müssen für gewöhnliche Menschen konzipiert sein.
Jeder Job setzt sich aus unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten zusammen, die auf unbestimmte Dauer zu erfüllen sind. Es ist Ihre Aufgabe als Manager, die Aufgaben zu priorisieren und dafür zu sorgen, dass jedem Mitarbeiter die Prioritäten unmissverständlich klar sind. In der Regel ist es sinnvoll, mit dem Mitarbeiter gemeinsam dessen Tätigkeitsschwerpunkte in Beziehung zu den Gesamtprioritäten des Geschäftsbereichs und des Unternehmens zu durchdenken und herauszuarbeiten. Anschließend muss das Ergebnis schriftlich festgehalten werden, und zwar nicht nur Aufgaben und Prioritäten, sondern auch Maßnahmen, die dem Mitarbeiter die nötige Zeit verschaffen, an seinen Prioritäten zu arbeiten.
In regelmäßigen Abständen, aber nicht häufiger als einmal im Monat, sollten Sie übrigens zu Ihrem Mitarbeiter hingehen und nachschauen, ob er sich an die Vereinbarungen hält oder ob – wie Malik so schön ausdrückt – »die Zwänge des Tagesgeschäfts die Prioritäten verdrängt haben und das Dringliche das Wichtige überholt hat«.
Persönliche Arbeitsmethodik
Stellen Sie sich regelmäßig alle paar Jahre folgende Fragen und auch immer dann, wenn sich etwas Wesentliches verändert, etwa bei der Übernahme einer neuen Aufgabe, bei einer Beförderung oder wenn Sie einen neuen Chef bekommen.
- Was wollen Sie eigentlich tun? Nur dann, wenn Sie wissen, was Sie mit Ihrer Zeit anfangen wollen, können Sie managen und wirksam sein – sonst werden Sie gemanagt oder driften ziellos durchs Leben.
- Welche von all den Aufgaben, die regelmäßig an Sie herangetragen werden, müssen Sie selbst erledigen und was müssen oder wollen Sie erledigen lassen? Was müssen Sie sofort erledigen und was hat oder braucht Zeit? Wie wollen Sie das entscheiden?
- Wie wollen Sie mit der Kommunikationstechnik umgehen? Die meisten Menschen kommunizieren spontan, schreiben E-Mails oder greifen zum Telefon, wenn es ihnen gerade einfällt – das ist fast immer falsch. Umgekehrt lassen sie sich auch immer unterbrechen, durch Benachrichtigungen über eingehende E-Mails oder eingehende Telefonate, unabhängig davon, womit sie im Augenblick beschäftigt sind – das ist noch schlimmer. Sie sollten Telefonate und die Lektüre und Beantwortung von E-Mails nicht über den Tag verteilen, sondern in Blöcken zusammenfassen, und Sie sollten sie vorbereiten.
- Wie wollen Sie mit Terminen und unerledigten Angelegenheiten umgehen? Sie sollten sich dafür ein perfektes System einrichten, brauchen ein wasserdichtes Wiedervorlagesystem. Sie sollten guten Gewissens sagen können: Bei mir wird nichts vergessen.
- Wie wollen Sie mit Dingen umgehen, die Sie immer wieder erledigen müssen, aber nicht ständig? Also Dinge, bei denen sich keine Routine einstellen kann, weil Sie sich nur zwei Mal im Jahr darum kümmern müssen, beispielsweise Updates Ihrer IT-Infrastruktur. Checklisten sind für solche Dinge sehr nützlich.
- Wie wollen Sie Ihre Beziehungen pflegen und kultivieren? Neben den Erfahrungen, die Sie im Laufe Ihrer Karriere sammeln, sind es Ihre geschäftlichen und persönlichen Beziehungen, die Sie für ein Unternehmen wertvoll machen, daher sollten Sie sie nicht verkümmern lassen.
Budget und Budgetierung
Das Budget ist häufig ein sehr gutes Instrumente für wirksame Führung. Ein erfahrener Manger kann seine gesamte Planung und Arbeit um das Budget herum organisieren. Für unerfahrene Manager oder solche, die in eine neue Position gekommen sind, gibt es kein besseres Mittel für die Einarbeitung in den neuen Bereich, als ihn von Grund auf zu budgetieren.
Leistungsbeurteilung
Die Leistungsbeurteilung bringt beiden Seiten etwas, dem Unternehmen wie dem Angestellten:
- Das Unternehmen erfährt, welche ihrer Angestellten welche besonderen Stärken haben, denn Stärken kann man am besten anhand bisher erbrachter Leistungen erkennen.
- Angestellte, jedenfalls die guten, wollen wissen, wie ihre Leistung im Unternehmen eingeschätzt wird. Daher erwarten sie von ihren Personalverantwortlichen zumindest einmal im Jahr oder alle zwei Jahre eine Leistungsbeurteilung im Rahmen eines Personalgesprächs.
Das beste Werkzeug für die Leistungsbeurteilung ist ein leeres Blatt Papier, denn es zwingt Sie zum Nachdenken über die zu beurteilende Person. Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung ist zum einen die Beurteilung der Leistung als solche, also ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden oder nicht, und zum anderen die Offenlegung der individuellen Stärken (und Schwächen) der Person. Sie sollten sich für folgende Fragen interessieren: Was kann diese Person besonders gut (und was kann sie nicht)? Gibt es latente Stärken, die ansatzweise erkennbar sind und die man genauer überprüfen sollte? Und durch welche Aufgabe?
Gehen Sie mit besonderer Sorgfalt an diese Fragen heran! Machen sie sich diese Gedanken nicht erst dann, wenn die Leistungsbeurteilung ansteht, sondern kontinuierlich, indem Sie stets alles festhalten, was ihnen auffällt – so übersehen oder vergessen Sie nichts.
Systematische Müllabfuhr
Sie sollten sich regelmäßig die Frage stellen: Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten? Zum besseren Verständnis anders formuliert: Was sollten wir nicht mehr tun,
- weil es mittlerweile veraltet ist?
- weil wir uns in eine andere Richtung entwickelt haben?
- weil es andere und bessere Methoden gibt?
- weil es Wichtigeres zu tun gibt?
Etwa alle drei Jahre sollten Sie sich darüber Gedanken machen in Bezug auf Produkte, Märkte, Kunden und Technologien – also strategische Dinge. Viel häufiger, etwa einmal im Jahr, sollten Sie methodische Dinge bewerten, beispielsweise
- Berichte, die Sie regelmäßig erstellen;
- Besprechungen, an denen Sie teilnehmen, weil Sie sich daran gewöhnt haben;
- Computersysteme und Programme, die Sie einsetzen, obwohl es mittlerweile vielleicht Bessere gibt;
- Verwaltungsabläufe, die Sie einhalten.
Reservieren Sie sich einen Tag im Jahr, um über diese Dinge nachzudenken. Und dann trennen Sie sich konsequent von allem Ballast.
- Teil 1: Management als Beruf
- Teil 2: Aufgaben wirksamer Führung
- Teil 3: Werkzeuge wirksamer Führung
- Teil 4: Grundsätze wirksamer Führung