Einführung in Management nach Malik, Teil 4: Grundsätze wirksamer Führung

Die folgenden sechs Grundsätze regeln, wie Sie Ihre Managementaufgaben erfüllen und Ihre Managementwerkzeuge einsetzen sollten. Im Wesentlichen dreht es sich darum, in schwierigen Situationen nicht nur zu fragen: »Was soll ich tun?», sondern die viel wichtigere und schwierigere Frage zu stellen: »Was ist in dieser Situation richtig?«

Die Grundsätze lauten im Einzelnen: Resultatorientierung, Beitrag zum Ganzen, Konzentration auf Weniges, Stärken nutzen, Vertrauen, positive und konstruktive Einstellung.


Vorbemerkung

In den freien Tagen zwischen den Jahren 2011 und 2012 bin ich endlich dazu gekommen, »Führen, Leisten, Leben« von Fredmund Malik (Amazon-Partnerlinks) zu lesen, eines der »100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten«, ein »Klassiker der Managementliteratur« – und tatsächlich hat das Buch mich begeistert und inspiriert. Malik erläutert darin, wie wichtig richtiges und gutes Management für moderne Gesellschaften ist, und stellt fest, dass Management ein Beruf ist, den fast alle Menschen ausüben können, sobald sie gelernt haben, die notwendigen Aufgaben zu erfüllen, Werkzeuge richtig einzusetzen und sich an bestimmte Grundsätze zu halten. Dies alles ist Thema des Buches und dieser Artikelreihe, in der ich die wesentlichen Gedanken des Buches in vier Teilen zusammenfasse.

Dieser Artikel bietet keine Einführung in Management an sich, sondern gibt nur Maliks Ansatz wider. Hin und wieder gebe ich meinen eigenen Senf dazu. Über ergänzende Literaturvorschläge und interessante Diskussionen in den Kommentaren freue ich mich.


Resultatorientierung

Viele Menschen sind in ihrem Handeln eher input- als outputorientiert. Sie arbeiten hart, strengen sich an, nehmen Stress auf sich – das ist zwar wichtig, aber letztendlich kommt es darauf nicht an. Wirksame Menschen fragen nicht, wie viel oder wie hart sie arbeiten, sondern sie fragen nach den Ergebnissen. Sie sind nach harter Arbeit genauso erschöpft und müde wie alle anderen, aber das genügt ihnen nicht: Sie wollen darüber hinaus wissen, ob sie auch etwas erreicht haben. Aus diesem Grund können Sie mit Slogans wie »Arbeit soll Freude machen« auch nichts anfangen, denn Aussagen wie diese richten die Aufmerksamkeit auf den Input, zum Beispiel »zur Müllkippe fahren«. Besser ist die Aussage »Die Ergebnisse sollen Freude machen«, denn sie richtet die Aufmerksamkeit auf den Output, zum Beispiel »aufgeräumter Keller«.

Seien Sie vorwiegend – oder ausschließlich – an Resultaten interessiert. Alles andere sollte für Sie zweitrangig sein.

Beitrag zum Ganzen

Eine moderne Gesellschaft hat im Wesentlichen nur noch Spezialisten; Universalgelehrte gibt es nicht mehr. Gebraucht werden aber Spezialisten, die sich in das Ganze integrieren. Der Spezialist, der sich nur dafür interessiert, was in seinem Fachgebiet geschieht, und stolz darauf ist, von allem anderen nichts zu verstehen, ist unbrauchbar.

Nur wenn Sie verinnerlicht haben, dass es auf Ihren Beitrag für das Ganze ankommt, können sie offen sein, bleiben lernfähig und innovativ. Darüber hinaus gibt es kaum eine größere Motivation als zu sehen, wie man durch seine Leistung zur Entstehung und Erhalten von etwas Größerem beiträgt.

Diskutieren Sie auch mit Ihren Mitarbeitern ihren Beitrag zum Ganzen, beispielsweise im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Das zwingt sie von ganz allein dazu, sich zuerst Gedanken über das Ganze zu machen und über die Frage, wie es am besten sichtbar, anschaulich und verständlich wird. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter: »Worin besteht ihr Beitrag zum Erfolg dieser Abteilung, dieses Geschäftsbereichs, dieses Unternehmens?«

Konzentration auf Weniges, dafür Wesentliches

Sie können sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen beschäftigen, sogar gleichzeitig, aber Sie können nicht in vielen verschiedenen Dingen zur gleichen Zeit gleichermaßen erfolgreich sein. Konzentrieren Sie sich daher auf Weniges, bestenfalls auf nur eine Sache, eine Aufgabe; nur dann können Sie wirklich erfolgreich sein in dem, was Sie tun.

Stärken nutzen

Achten Sie bei Ihren Mitarbeitern auf ihre Stärken, also auf das, was sie besonders gut können, und gestalten Sie die Aufgaben so, dass bestmögliche Deckung entstehen kann zwischen den jeweiligen Stärken und dem, was die Mitarbeiter jeweils zu tun haben. In dem Maße, in dem es Ihnen gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, können Sie sich sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden: Zum einen werden plötzlich bessere Leistungen erbracht als vorher und zum anderen wird es auch keine Motivationsprobleme (mehr) geben.

Wirksame, erfolgreiche Führungskräfte kümmern sich wenig bis gar nicht um die Schwächen der Menschen. Diese interessieren sie nicht, weil sie darauf nichts aufbauen und aus ihnen nichts herausholen können. Malik beschreibt das wie folgt:

»Da hat jemand Defizite; man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare oder lässt ihn coachen. Selbstverständlich hat das seine Wirkung: Nachdem einige dieser Maßnahmen absolviert sind, wird er hier große Fortschritte gemacht haben und dort wird man Verbesserungen erkennen, jenes Manko ist geringer geworden und dieses Problem ist gemildert. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Es ist besser geworden im Sinne von weniger schwach. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.«

Sie müssen die Schwächen Ihrer Mitarbeiter einzig aus dem Grund kennen, um sie nicht versehentlich dort einzusetzen, wo sie ihre Schwächen haben.

Vertrauen

Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter genießen, dann verzeihen diese ihnen auch Führungsfehler, weil sie wissen, dass Sie sich im Ernstfall auf Sie verlassen können. Anders sieht es aus, wenn kein Vertrauen vorhanden ist: Dann nützen auch die  größten Bemühungen um die Unternehmenskultur oder die Motivationslage nichts. Eher im Gegenteil: Die Mitarbeiter halten Sie für unehrlich und manipulativ.

Damit es so weit nicht kommt, sollten Sie auf folgende Dinge achten:

  • Vertuschen Sie Ihre Fehler nicht und schieben Sie sie schon gar nicht Ihren Mitarbeitern in die Schuhe – geben Sie sie einfach zu! Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs – ohne Ausnahme. Fehler des Mitarbeiters sind auch Fehler des Chefs, jedenfalls nach außen und nach oben. Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern allein. Ansonsten sagen Sie: »Das haben wir gut gemacht!«
  • Hören Sie ihren Mitarbeitern aufmerksam und konzentriert zu.
  • Stehen Sie nicht nur zu Ihren Fehlern, sondern auch zu den »Ecken und Kanten« Ihrer Persönlichkeit. Das heißt natürlich nicht, dass Sie sich nicht entwickeln und nicht ans ich arbeiten sollen.
  • Meinen Sie, was Sie sagen, und handeln Sie so. Ihre Mitarbeiter müssen sich auf Sie verlassen können. Wenn Sie Ihre Ansichten ändern, teilen Sie das Ihren Mitarbeitern mit.
  • Dulden Sie keine Intriganten in ihrem Team, trennen Sie sich von allen unehrlichen und falschen Charakteren.

Positive und konstruktive Einstellung

Es ist einfacher, sich beim Auftreten des ersten toten Punktes einfach gehen zu lassen und aufzugeben – aber man kann sich auch verdeutlichen, dass man noch lange nicht am Ende seiner Kräfte ist, dass es noch Chancen gibt, zum Ziel zu gelangen, sich überwinden und weitermachen. Menschen, die positiv denken, sehen in einem Problem nicht nur eine Gefahr oder lästige Plage, sondern vor allem auch eine Chance, und das bestimmt wesentlich ihr Verhalten. Und falls es eine Chance in einer verzwickten und vielleicht sogar aussichtslos scheinenden Lage gibt, dann werden sie jene am ehesten finden, die positiv denken.

Trainieren Sie sich positives und konstruktives Denken an und übertragen Sie dies auf Ihre Mitarbeiter!

3 Kommentare
  1. Arne Kriedemann
    Arne Kriedemann says:

    Hallo Michael,

    vielen Dank für diese Artikelreihe.
    Ein sehr wirchtiger Aspekt, den Malik im Zusammenhang mit „Arbeit soll Freude machen“ auch thematisiert, ist, die elementare Änderung der Vorgabe „Mach, was du gern machst“ in „Mach, was dir leicht fällt“, verbunden mit der Problematik, das zu benennen oder herauszufinden, was einem denn leicht fällt.
    Man kann etwas sehr gerne machen und nicht über das Mittelmaß hinauskommen.
    Und man kann etwas machen, in dem man sehr gut ist und das einem zwar im besten Falle Spaß macht, aber nicht notwendigerweise, um dies gut zu machen.

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  2. reinhard felix
    reinhard felix says:

    servus michael, es fehlt ja ein wichtiger teil nämlich der zur VERANTWORTUNG. in der 2001er ausgabe auf seite 60. und um maliks hinweis zu folgen: die drei elemente aufgaben, werkzeuge und grundsätze können gelernt und gelehrt werden – verantwortlichkeit aber nicht. dazu gehört schon selbstdisziplin bzw eine entscheidung die man einmal im leben getroffen hat und zu der man eben steht.

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