Einführung in Management nach Malik, Teil 2: Aufgaben wirksamer Führung

Malik beschreibt fünf Schlüsselaufgaben, ohne deren professionelle Erfüllung kein Manager Ergebnisse erzielen kann. Wahrscheinlich gibt es noch andere Aufgaben, die Sie wahrnehmen müssen, ganz sicher aber gehören die folgenden Aufgaben dazu: Für Ziele sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren, Menschen entwickeln und fördern.


Vorbemerkung

In den freien Tagen zwischen den Jahren 2011 und 2012 bin ich endlich dazu gekommen, »Führen, Leisten, Leben« von Fredmund Malik (Amazon-Partnerlinks) zu lesen, eines der »100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten«, ein »Klassiker der Managementliteratur« – und tatsächlich hat das Buch mich begeistert und inspiriert. Malik erläutert darin, wie wichtig richtiges und gutes Management für moderne Gesellschaften ist, und stellt fest, dass Management ein Beruf ist, den fast alle Menschen ausüben können, sobald sie gelernt haben, die notwendigen Aufgaben zu erfüllen, Werkzeuge richtig einzusetzen und sich an bestimmte Grundsätze zu halten. Dies alles ist Thema des Buches und dieser Artikelreihe, in der ich die wesentlichen Gedanken des Buches in vier Teilen zusammenfasse.

Dieser Artikel bietet keine Einführung in Management an sich, sondern gibt nur Maliks Ansatz wider. Hin und wieder gebe ich meinen eigenen Senf dazu. Über ergänzende Literaturvorschläge und interessante Diskussionen in den Kommentaren freue ich mich.


Für Ziele sorgen

Sie sollten sich mit Ihren wichtigsten Mitarbeitern regelmäßig über die grundlegende Richtung abstimmen, die das Unternehmen, der Geschäftsbereich oder der jeweilige Mitarbeiter gehen soll. Beschränken Sie sich dabei auf wenige, aber große und wichtige Ziele, auf deren Erreichung sich die Mitarbeiter konzentrieren können.

Bei der Formulierung von Zielen sollten Sie smart vorgehen. Dazu sollten Sie Ziele, wo immer möglich, quantifizieren oder zumindest mit größtmöglicher Präzision schriftlich festhalten. Um zu realistischen Zielen zu gelangen, ist es sinnvoll, nicht nur das Ziel an sich zu beschreiben, sondern auch wichtige Ressourcen und Maßnahmen zu notieren, die notwendig sind, um das Ziel zu erreichen.

Übrigens lohnt es sich, wenn Sie nicht nur darüber nachzudenken, was Sie im nächsten Jahr tun wollen und das in den jährlichen Zielformulierungen auszudrücken, sondern auch, was Sie nicht mehr tun wollen. Etwas nicht mehr zu tun, ist genauso ein Ziel, wie etwas zusätzlich zu tun, nur sollten Sie es anderes ausdrücken, eben smart. Zumeist wollen Sie ja nicht einfach nur etwas beenden, sondern stattdessen etwas Neues starten. Rücken Sie dies in Ihrer Zielbeschreibung in den Vordergrund.

Organisieren

Hierbei geht es um die Antwort auf die Fragen: Wie müssen Sie sich und Ihr Unternehmen organisieren, damit das,

  • wofür der Kunde Sie bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
  • wofür das Unternehmen seine Mitarbeiter und die Unternehmensführung bezahlt, von diesen auch wirklich getan werden kann?

Diese Fragen sind hier mit Blick auf ein Wirtschaftsunternehmen formuliert, aber sie lassen sich leicht für jede andere Art von Organisation umformulieren.

Eine gute Organisation zeigt sich darin, dass es möglichst wenige Managementebenen gibt, kaum bereichsübergreifendes Arbeiten notwendig ist und wenige Besprechungen stattfinden müssen, um Ziele zu erreichen.

Wenn dies nicht der Fall und damit eine Reorganisation notwendig ist, dann müssen Sie die erforderlichen Änderungen sorgfältig im Voraus durchdenken und danach rasch und kompromisslos durchziehen.

Entscheiden

Hier geht es nicht um Alltagsentscheidungen wie: Soll ich in der Kantine das Schnitzel mit Pommes essen oder lieber die Gemüsepfanne? Sondern die wirklich wichtigen Entscheidungen, die Manager mit Bedacht treffen sollten, da sie mit Risiken verbunden sind und neben den gewünschten Folgen immer auch unerwünschte Folgen mit sich bringen können. Je wichtiger die Entscheidung, desto mehr sollten Sie sich an folgende Schema halten.

  • Bestimmen Sie zunächst das genaue Problem. Gehen Sie am besten davon aus, dass das Problem nicht klar genug und selten genau das ist, wonach es auf den ersten Blick aussieht. Wenn Sie das Problem falsch verstanden haben, dann ist es dem reinen Zufall zu verdanken, wenn eine Entscheidung sich als richtig herausstellt.
  • Spezifizieren Sie die Anforderungen, die die Entscheidung mindestens erfüllen muss.
  • Arbeiten Sie alle Alternativen heraus. Begnügen Sie sich dabei nicht mit den ersten paar Alternativen, die Ihnen oder Ihrem Team eingefallen sind, sondern gehen Sie davon aus, dass es immer noch mehr Alternativen gibt. Übrigens sollten Sie nicht vergessen, den Status quo als mögliche Alternative in Betracht zu ziehen: Nichts zu verändern ist auch eine Entscheidung.
  • Analysieren Sie die Risiken und Folgen für jede Alternative. Wie lange legen die einzelnen Alternativen das Unternehmen zeitlich fest und wie reversibel sind die Entscheidungen? Sind die Entscheidungen mit Risiken verbunden, die Sie beziehungsweise das Unternehmen sich leisten können oder würde es beim Eintreten zu einer Katastrophe führen?
  • Arbeiten Sie Grenzbedingungen heraus und dokumentieren Sie sie. Dabei handelt es sich um Annahmen über äußere Umstände, die Sie nicht genau bestimmen können, sondern nur einschätzen, die aber (leider) Einfluss auf Ihre Entscheidung haben.  Wenn eine Grenzbedingung irgendwann einmal nicht mehr zutrifft, liegt eine vollkommen neue Situation vor, die wahrscheinlich eine neue Entscheidung erfordert. Wenn eine Entscheidung beispielsweise auf der Annahme basiert, dass eine bestimmte Technologie (sagen wir XHTML 2.0) in spätestens 5 Jahren den Durchbruch geschafft haben wird, dann sollten Sie sie sofort überdenken, wenn der Hersteller (das W3C) die Entwicklung zurückfährt oder einstellt.
  • Treffen Sie nun Ihren Entschluss. Das können Sie, weil Sie das Problem, die Lösungsanforderungen, die Alternativen und Folgen gründlich und gewissenhaft durchdacht haben. Jetzt geht es allerdings noch weiter:
  • Legen Sie die für die Realisierung des Entschlusses unbedingt notwendigen Maßnahmen fest und dokumentieren Sie sie schriftlich. Überlegen Sie sich, welche Personen welche Informationen, welche Werkzeuge und welches Training benötigen, um die Entscheidung, ihre Realisierung und Konsequenzen verstehen und umsetzen zu können. Bestimmen Sie eine Person, die für die Realisierung die Verantwortung trägt – im Zweifel Sie selbst. Legen Sie Termine fest.
  • Etablieren Sie Feedback. Vergewissern Sie sich, dass die entscheidenden Dinge auch wirklich getan werden. Verlassen Sie sich nicht auf mündliche oder schriftliche Berichte, gehen Sie selbst hin und schauen Sie nach.

Wenn Sie mit anderen Beteiligten diskutieren, beispielsweise bei der genauen Bestimmung des Problems oder dem Herausarbeiten aller Alternativen, dann achten Sie darauf, dass sich nicht zu schnell alle Beteiligten einig sind. Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der alle unterschiedlichen Auffassungen auf den Tisch kommen und diskutiert werden können. Nur so werden Sie zu einem Konsens kommen, der eine Entscheidung auch noch in der Umsetzungsphase trägt. Wählen Sie hierzu eine inkongruente Diskussionsrunde.

Kontrollieren

Jeder Beruf kann gut oder schlecht ausgeübt werden, daher muss die Qualität von Management genauso kontrolliert werden wie beispielsweise die Qualität eines Dachstuhls. Qualität kann man messen oder beurteilen. Den Unterschied definiert Malik wie folgt:

»Von Messen kann man sprechen, wenn – nach Etablierung eines Verfahrens – unerfahrene Personen zum annähernd selben Ergebnis kommen, wenn sie sich an dasselbe Verfahren halten. Von Urteilen spricht man, wenn erfahrene Menschen zum annähernd selben Ergebnis kommen, wenn sie sich an dieselben Regeln halten.«

Wo Sie messen können, sollten Sie messen. Beschränken Sie sich dabei auf die kleinstmögliche Zahl an Kontrollgrößen und messen Sie nur das, was Sie kontrollieren müssen, um mit ausreichender Sicherheit davon ausgehen zu können, dass nichts Wesentliches aus dem Ruder gehen kann. Verlassen Sie sich dabei auf Stichproben.

Wo Sie nicht messen können, müssen Sie beurteilen – und dafür brauchen Sie Erfahrung. Auch hier gilt: Sie brauchen nicht alles, nicht immer, nicht jeden zu kontrollieren. Kollegen, die Sie schon seit Jahren kennen und die immer korrekt und zuverlässig gearbeitet haben, brauchen Sie fast gar nicht zu kontrollieren; ganz anders neue Kollegen oder jemand, dem eine neue herausfordernde Aufgabe zugeteilt wurde, bei der er vielleicht Orientierung und Ihre Hilfe benötigen könnte.

Menschen entwickeln und fördern

Zu den Aufgaben jedes Managers gehört es, Menschen zu fördern und zu entwickeln – führen, im besten Sinne des Wortes. Menschen entwickeln sich im Laufe der Jahre ohnehin, aber Sie können die Richtung vorgeben.

Es gibt wesentliche Elemente, die Sie für die Förderung und Entwicklung von Menschen in Organisationen beachten müssen.

  • Die richtigen Aufgaben: Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben, wenn diese größer und fordernder sind als ihre bisherigen Aufgaben und mit persönlicher Verantwortung verbunden sind. Besonders wirksam können Menschen sich zudem entwickeln, wenn die sie dabei ihre Stärken voll einbringen können.
  • Der richtige Chef: Mal ist der eine Vorgesetzte für die aktuelle Entwicklungsphase eines Menschen genau der richtige, mal ein anderer. Dabei geht es weniger um Sympathie oder darum, ob beide gut miteinander harmonieren, sondern um seine Vorbildfunktion im fachlichen Bereich.
  • Die richtige Stelle: Schätzen Sie Ihren Mitarbeiter richtig ein: Ist die Person ein Einzelgänger oder ein Teamspieler? Genau, pedantisch und detailverliebt oder konzeptionell und im Grundsätzlichen stark, aber kaum interessiert am Detail? Braucht er eher einen hohen Routineanteil oder eher einen hohen Innovationsgrad? Ist eine Linien- oder eine Stabsstelle besser?
2 Kommentare
  1. Glas
    Glas says:

    Hallo,

    ich habe mal eine Frage bezüglich der Führungsinstrumente laut Malik.
    Und zwar ist mir eine bestimmte Sache noch nicht ganz klar geworden.
    Ich befinde mich in der Fortbildung zur Führungskraft und es wird stark das Konzept von Malik vermittelt.
    Jetzt müssen wir einen Bericht über die Führungsinstrumente (lt. Malik) schreiben. Aus meinen Unterlagen stellt sich nicht ganz heraus ob mit den Führungsinstrumenten eventuell die Werkzeuge gemeint sind, die sehr schön hier auf dieser Seite beschrieben sind.Ich denke schon dass das eventuell das Gleiche sein könnte, bin mir jedoch unsicher.

    Ich hoffe, dass mir jemand helfen kann.
    Danke!

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  1. […] gute Idee sind die „5 Werkzeuge wirksamer Führung“. Ich mag diesen pragmatischen Macher-Ansatz von Malik. Was muss man denn eigentlich TUN, um zu […]

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